kh's IM Leader Interview2017. 7. 23. 15:08

광고업계가 내딛어야 할 반걸음 백승록 Group IDD 공동대표

글. 신건우 기자 gw@websmedia.co.kr
진행. 한기훈 ‘한기훈 미디어커뮤니케이션 연구소’ 대표 khhan60@gmail.com
사진. 김주선 포토그래퍼

오늘날 우리는 하루에도 수십 개 아니 수백 개의 광고에 노출되고 있다. 다양한 미디어 환경 속에서 수많은 커뮤니케이션이 오가며, 광고는 디지털 공간에서 더 열띠어지고 있다. 트렌드를 잡아야 하는 광고는 변화의 중심에 놓여 있다. 오늘날 국내 광고 시장을 짚어보고, 광고업계가 어떻게 대처하고 변화해야 할지 백승록 Group IDD 공동대표를 만나 이야기해봤다.





백승록 Group IDD 공동대표

Q. 먼저 디아이 매거진 독자들에게 본인 소개를 부탁한다.
현재 디메이저의 대표로 있으면서 옐로우디지털마케팅(이하, YDM)의 새로운 브랜드인 Group IDD의 공동대표직을 맡고 있는 백승록이라고 한다. 20년 동안 광고인 아이덴티티를 갖고 살아왔지만, 메인트랙으로 걸어온 것 같지는 않다. 처음부터 종합광고대행사에 입사해 체계적인 교육을 받았다기보다, 대학원 때부터 학업과 함께 ADN, 사이버에이전트코리아, 디아이지 등 디지털 에이전시에서 창업 멤버로 활동하며 광고 실무를 접했다. 그러다 보니, 업계가 돌아가는 걸 좀 더 빨리 실행할 수 있었던 것 같다. 대학원 졸업 후에는 대홍기획, 제일기획 등 종합광고대행사에서 경험을 쌓았다. 제도권에서 성장했다기보다 비제도권에서 출발해 제도권의 광고를 경험하게 된 케이스였다.

Q. 최근 YDM 안에서 Group IDD를 만들었다. 소개를 부탁한다.
변화무쌍한 광고 환경 속에서 시너지를 만들어 보기 위해 YDM에 합류하게 됐다. 각 분야에 특화된 회사들이 협업하면서 서로 의지할 수 있는 게 매우 큰 강점이다. 하지만 각각의 회사가 다른 위치에서 일하다 보니, 처음에는 각자 우리 회사만 잘하면 되지라는 생각으로 흘렀던 것 같다. 시너지를 발휘하기 위해 좀 더 통합된 움직임이 필요했다. 이런 자연스러운 과정에서 SNS에 특화된 이노버즈, 디지털 제작 및 운영에 특화된 디브로스크리에이티브, 캠페인과 콘텐츠 마케팅에 특화된 디메이저가 서로 공통점이 많은 조직인 걸 발견했다.
작년 6개월간 서로 싱크를 맞춰 왔고, 올해 1월부터 Group IDD를 메인 브랜드로 론칭했다. 물론 현재는 기능적으로 함께 일하는 구조로 자리 잡았지만, 아직 각 사의 계약관계 등으로 인해 3사의 브랜드도 유지하고 있는 상태다. 행정적인 절차를 차근히 밟아나가며 하나의 회사로 통합하는 중이다.

Q. Group IDD의 Unbound Thinking은 어떻게 나오게 됐나?
서로 다른 회사가 Group IDD로 통합하면서 함께 공유할 비전이 필요했다. 물론 대표들이 같은 비전을 보고 통합을 결정했지만, 사실 직원들은 회사와 대표의 컬러를 보고 모였던 사람들이다. 내부적으로 일관된 가치 공유가 필요했다. 공통된 키워드를 뽑기 위해 프리랜스 플래닝을 하는 광고업계의 선배님께 도움을 요청드렸다. 한 달 이상 회사에서 직원들을 직접 만나고 대화하면서 키워드를 뽑아냈다. 이렇게 Group IDD의 철학이자 시작점인 ‘Unbound Thinking’이 나오게 됐다. 이는 특정 미디어와 채널, 플랫폼에 한정해 아이디어 및 크리에이티브를 생산했던 기존 방식을 넘어, 고객의 문제 해결을 위해 틀에 얽매이지 않고 모든 솔루션을 제공하는 열린 사고방식을 의미한다.

Q. 올해 광동제약 비타500 광고 대행 경쟁 피티에서 승리를 거두면서, 큰 화제가 됐다. 관련 이야기를 부탁한다.
아직은 종합광고대행사와 견줄만한 레퍼런스와 경험이 부족한 게 사실이다. 하지만 작년 BBQ 광고 대행을 하면서, 할 수 있다는 자신감과 좋은 레퍼런스도 얻게 됐다. 그런 와중에 광동제약의 지인 네트워크가 형성돼, 어떤 브랜드라도 좋으니 통합 미디어적인 제안을 해보고 싶다고 노크를 했었다. 계속 요청은 시도했지만, 받아들여질 거라고는 생각할 수 없는 상황이었다. 그런데 정말 우연찮게 비타500 경쟁 피티 기회를 얻게 됐다. 좋은 기회라 생각했지만, 한편으로 우리가 할 수 있을까라는 의문도 들었다. 직원들과 이야기하면서 한번 해보자는 결의를 다지기도 했다. 결과적으로 우리만의 색깔로 해보는 것이 가장 큰 강점이라 생각해서 제안했는데, 신선한 방향이 받아들여져 캠페인을 진행하게 됐다. 전통적 조직인 광동제약의 이번 의사결정은 혁신적이었다. 아마 제약회사 전체로서도 굉장히 놀랐을 거다.

Q. 현업의 리더가 보기에 최근 광고 트렌드는 무엇인가?
AI에 대한 관심이 높다. 작년 AI CD(Creative Director)와 인간 CD가 대결을 벌인 적이 있다. 맥켄에릭슨에서 일본의 광고제 수상 데이터를 데이터베이스한 AI와 인간에게 동일한 미션을 주고 광고를 제작했다. 그리고 결과물을 블라인드 테스트했다. 인간이 이기기는 했지만, 실제 광고 호감도나 반응을 봤을 때 별반 차이가 없었다.
디지털 공간에서 정말 인간만이 할 수 있는 이모션한 영역이나 철학적인 영역을 제외한 세일즈 중심의 광고물은 충분히 데이터베이스화 할 수 있을 거라는 생각이 들었다. 나중에는 목표와 예산만 입력하면 자동으로 전략이 제시되고 크리에이티브 제안까지도 자동화되지 않을까 생각한다. 물론 크리에이트브한 아이디어를 만들어 내는 재미는 줄겠지만, 사람만이 할 수 있는 더 가치있는 일에 집중할 수 있게 될 것이다.
 
Q. 현재 우리나라 광고계는 어떤 모습인가? 인하우스 체제의 붕괴, 해외 사례처럼 대행사들의 통합을 통한 대형화 등이 가능할까?
오늘날은 정말 변화에 중심에 서 있는 시기이다. 구한말 한국의 근대사가 복잡한 역학관계 속에서 격변했던 상황과 비슷하다는 생각이 든다. 이런 환경 속에서 종합광고대행사들이 내부적으로 자생력을 키우려고 했지만, 명확하게 갈 길을 못 정하거나 계속 난관에 봉착해 있는 상황인 것 같다. 공고했던 인하우스 대행사들이 디지털이라는 키워드를 적응 못 하면서 글로벌 대행사나 디지털 대행사에 기회를 뺏기는 경우가 생겨나고 있다.
이런 상황으로 인해 Group IDD처럼 특성 있는 회사들이 함께 힘을 합쳐 새로운 시도를 해볼 수 있는 기회들이 만들어졌다. 결국, 저희가 규모의 성장을 이루고, 역량이 되면 종합광고대행사와 대등하게 경쟁할 수 있는 구조가 만들어질 수 있을거라 생각한다. 
지금은 디지털 역량을 강화하지 못하면 선택받지 못하는 상황이 돼 버렸다. 그리고 변화는 더 가속화될 것이다. 변화의 한 중심에 서 있다는 건, 여기에 적응하는 것에 따라 기회를 잡느냐 뒤처지느냐의 문제이다. 그리고 이것은 규모 있는 종합광고대행사도 예외없이 직면해 있는 상황이다.


지금은 디지털 역량을  강화하지 못하면 선택받지 못하는 상황이 돼 버렸다. 그리고 변화는  더 가속화될 것이다.  변화의 한 중심에 서 있다는 건,  여기에 적응하는 것에 따라  기회를 잡느냐 뒤처지느냐의  문제이다. 그리고 이것은  규모 있는 종합광고대행사도 예외없이 직면해 있는 상황이다.

Q. 광고주와 대행사 간의 거래 관행은 개선되고 있는가?
광고대행사 대표 입장으로서 굉장히 조심스럽다. 개선되거나 좋아진 것 같지는 않다. 무리한 일정을 요청하는 경우가 있지만, 무엇보다 제안에 대한 공정한 기회와 평가, 보상 체계에 대해 아직까지 아쉬움이 많다. 디지털 중심의 캠페인들은 론칭까지 쉴 새 없이 바쁘고, 또 그 순간부터 데이터 관리와 피드백, 최적화 등 바쁜 나날들의 연속이다. 하지만 투입되는 인력만큼 보상을 제대로 받지 못하고 있다. 미디어도 갈수록 세분화되는 상황에서 디지털 공간의 세세한 부분까지 챙겨야 하는 업무들은 보상되지 않으니 업계 자체가 더 힘들어지고 생존하기 어려운 구조가 돼버렸다.
해외로 눈을 돌리면 참 부러운 부분이 많다. 종합광고대행사에 있으면서 글로벌 업체와도 협업을 많이 해봤는데, 추가 요청사항이 있거나 클라이언트에 의해 일정이 지연되면 전부 다 추가비용으로 인정되고 보상됐다. 그런데 국내 업체들은 그것에 대해 항변조차 못 한다. 얘기하면 바로 차가운 반응이 온다. 전통적이든 디지털 중심이든 국내든 해외 대행사든 실제 투입된 인력과 시간에 상응하는 평가와 보상체계가 만들어져야 한다고 본다. 아직 이 부분에 대해서 대한민국 광고계는 한참 뒤처져 있다.

Q. 경쟁 피티 관행도 개선돼야 하지 않을까? 만약 백 대표가 클라이언트라면 대행사를 어떤 방식으로 선발하겠는가?
보통 한 번 제안하는데, 2주 정도 제작팀과 기획팀을 투입한다는 과정 하에 2천만 원 정도의 인력 및 제경비가 발생한다. 하지만 이러한 비용을 어디서도 보상받지 못한다. 정말 실력이 없어서 안 되면 할 수 없지만, 나중에 보면 우리가 그저 들러리 서는 경우도 굉장히 많았다. 클라이언트가 나쁜 의도로 그런 건 아니겠지만, 제안 요청을 너무 쉽고 당연하게 생각하는 경우가 비일비재하다. 광고대행사의 기회비용을 전혀 고려하지 않는 생각이 작은 기업들에는 굉장한 치명타로 돌아온다. 그런 일들이 관행처럼 아무렇지 않게 벌어지는 게 아쉽다.
저 혼자의 상상은 이랬으면 좋겠다. 제품을 블라인드 테스트하듯이 제안서와 크리이에이티브도 블라인드 테스트를 할 기회가 있으면 좋겠다. 말 그대로 이름표 떼고 해봤으면 한다. 일단, 1라운드는 제안하고 싶은 대행사 모두에게 기회를 주고 싶다. 아예 기업에서 양식을 나눠주고 항목을 채우는 간단한 서류 심사로 구성하면 좋겠다. 그리고 2라운드에 3개 이하로 대행사를 추려, 깊이 있는 심사를 하면 어떨까 싶다. 그래서 정말 내용 그대로 심사하고, 규모와 상관없이 실력으로만 대행사가 선정되는 일이 벌어질 수 있으면 너무 행복할 것 같다.

Q. 광고주와 광고대행사의 바람직한 관계는 무엇이라 생각하는가?
파트너십이 전제돼야 한다고 생각한다. 다들 알다시피, 현재는 갑을 관계 속에 대행사가 목소리를 높이기 어려운 구조 속에 있다. 또한 제가 느끼는 국내 클라이언트의 성향은 약간 조급한 것 같다. 이는 사람의 문제가 아니라 조직의 문제라고 생각된다. 광고주 담당자도 단기간 안에 성과를 내야 하고, 성과가 안 나면 다른 대안을 찾아야 하는 상황에 놓여 있다. 그러나 성과가 나기까지 충분히 기다리지 못하는 상황과 조급한 마음 때문에 계속 대행사를 바꾸게 되는 악순환이 생겨나고 있다. 결과에 대해 좀 더 장기적인 안목을 가지고 기다려줄 수 있는 조직 차원의 인내심이 필요하다.
광고의 성과가 어떻게 광고만으로 평가 되겠는가. 수없이 많은 변인이 존재하는데, 적어도 2~3년 정도는 같이 호흡은 맞춰봤으면 한다. 대화가 정말 안 된다든가 클라이언트의 니즈를 이해 못 한다든가 큰 실수를 한 게 아니라면 기다려줄 수 있었으면 좋겠다. 광고주도 자신의 브랜드를 잘 이해하는 광고대행사를 키우기 위해 중장기적으로 투자를 했으면 한다. 광고대행사가 브랜드를 잘 이해하고 원하는 결과물들을 만들어 낼 수 있도록 유도를 해줬으면 좋겠다.

Q. 대행사의 근무 환경을 개선해야 한다는 이야기도 많이 나오고 있다. 어떻게 생각하나?
무리한 일정에 따라 야근도 잦지만, 그보다 안타까운 건 우리의 업무가 무의미해지는 경우이다. 제가 보기에는 광고주의 급한 제안 요청 중 상당수는 상부 보고를 위한 형식적 제안인 경우가 많다. 직장인 스트레스를 조사한 결과에 따르면, 가장 크게 스트레스를 받고 허탈감을 받을 때가 자신이 진행한 일이 무의미한 일이라는 걸 발견했을 때라고 한다. 광고에 대한 열정 있는 사람들이 두려워하는 건 밤새고, 주말 나오는 게 아니다. 클라이언트에서 불필요한 제안, 형식적인 제안 요청을 줄여주는 것만으로도 엄청나게 큰 도움이 될 거라 본다.
그리고 광고대행사의 직원들은 광고에 대한 애정으로 밤낮 가리지 않고 열심히 일을 하는데, 그들에게 깊이 생각할 시간을 줬으면 좋겠다. 전략적으로 생각하고 크리에이티브를 고민할 충분한 시간을 줬으면 한다. 물리적인 시간이 부족하고, 반복적으로 일하다 보면, 몸도 지치고 생각도 제대로 안 돌아가게 된다. 이런 상황이 반복되면 결국 전략과 아이디어의 퀄리티는 떨어지고 클라이언트는 대행사를 바꾸게 된다. 그리고 다음 대행사도 똑같은 프로세스로 번아웃되서 교체되는 악순환이 지속되고 만다.

Q. 새 정부가 출범했다. 코바코 폐지 문제, 그룹 내 일감 몰아주기 등 광고 정책이 어떻게 변화해야 한다고 생각하는가?
새 정부의 철학이나 개혁의지를 놓고 본다면 광고 시장도 분명히 정책적인 변화가 올 것이라고 기대한다. 갑자기 코바코를 없앤다든가 한국언론진흥재단을 없애는 일은 벌여지지 않을 거라 생각한다. 기대하는 부분은 정부 산하에서 운영되던 광고 산업의 여러 조직에 어떤 순기능이 있는지를 되돌아보는 일은 분명히 필요할 것 같다. 순기능이 있다면 살리고, 역기능이 있다면 그것을 개선하거나 풀어나가야 한다. 사실 이런 부분은 지금까지는 건드리지 못했다. 저는 분명히 그 성역이 무너질 거라 기대하고 있다. 이를 위해 광고계도 의견을 제시해야 된다고 생각한다.

Q. 연달은 질문이 정부 광고이다. 정부 광고 제도에 대해서는 어떻게 생각하나?
정부 광고에 있어 개인적으로 한국언론진흥재단의 역할에 대해서 부정적이다. 물론 정책적인 측면에서 정부의 메시지를 어떤 조직이 관리를 해주면 좋겠지만, 인하우스처럼 정해진 기관에 일감을 몰아 주다 보니 경쟁력이 떨어질 수밖에 없다.
심사위원단이 객관적으로 구성되고, 경쟁 피티를 통해서 광고대행사를 선정해야 정부 광고도 발전할 수 있을거라 생각한다. 지금은 그걸 거의 원천적으로 봉쇄하고 있는 것이나 다름 없다. 광고대행사로서의 자생력, 경쟁력을 가지지 못한 조직이 정부 광고를 하고 있다는 생각이 든다.


사업을 하면서 두걸음 앞서서  실행하면 망하기 쉽고,  한걸음 앞서서 실행하면 배고프고,  딱 반걸음 앞서니깐  시장이 조금씩 따라오는 것을  느꼈다. … ‘딱 두걸음 앞서서 보고, 딱 한걸음 앞서서 준비하고,  딱 반걸음 앞서서 실행하면  내가 가진 걸  세상이 원하게 만들 수 있다’를  좌우명으로 삼고 있다.


Q. 한편, 광고계 전체를 위한 활동들이 미약해 보인다. 관련 협회 활동에 대해 어떻게 생각하는가?
필요한 활동이라고 생각하지만, 사실 저도 신경을 잘 쓰지 못한 부분이다. 여러 협회가 있기는 하지만, 전체 의견을 아우를 수 있는 협회는 없는 것 같다. 그리고 기존 종합광고대행사와 디지털 광고대행사가 각자의 리그로 분리돼 있다. 말 그대로 한국 광고 시장이 당면한 주제를 함께 논의할 자리가 없다. 그런 부분이 아주 아쉽다. 광고대행사들만이라도 함께 논의할 수 있는 공론장이 있으면 좋을 것 같다.

Q. 광고계 전체를 보면, 인재 육성도 중요하다. 어떤 노력을 기울이고 있는가?
저희는 신입의 경우 졸업 예정자들을 인턴으로 채용해 바로 실무지원 업무를 경험하도록 한다. 그리고 일정기간 뒤, 평가와 면접을 통해 정규직으로 전환하고 있다. 최근 광고업계에 인력 수급이 잘 안되다 보니 경력직을 뽑는 것보다 신입을 육성하는 게 더 빠른 상황이 돼 버렸다. 경력직의 상당수는 아직도 디지털에 덜 친숙하거나, 혹여 친숙한 경력직들의 경우는 광고대행사가 아닌 미디어사나 광고주로 간다. 왜냐하면, 광고주와 미디어에 디지털 담당자가 필요한 곳이 많고 근무 여건과 처우가 상대적으로 좋기 때문인 것 같다. 그래서 저희는 직접 육성하는 경우가 많다.
또 대학들과 연계해 인력 추천을 받거나 졸업 작품 전시회를 보고, 인턴으로 채용하기도 한다. 제가 대표로서 추진하고 싶은 것 중 하나는 Group IDD가 인턴 및 신입공채를 제도화 하고, 체계화된 교육프로그램을 만들어 실전에서 활용할 수 있는 유용한 경험을 쌓을 수 있는 기회를 마련해주는 것이다.

Q. 젊은 광고인들에게 한마디 조언을 해준다면?
요즘 참 안타까운 것은 유명한 대기업 종합광고대행사에 들어가려고 재수, 삼수를 하는 친구들이 있다. 저는 그 시간에 상대적으로 진입이 용이한 인턴 프로그램이나, 제작 현장 스텝 등 가능한 무엇이라도 하면서 실무현장을 경험해보라고 권한다. 비록 작은 역할이지만, 그 역할을 잘 해내면 분명히 기회가 오기 마련이다. 저도 대학원생 시절 아주 작은 온라인 대행사의 창업 멤버로 시작해 실무경험을 쌓아가며 광고인의 길을 걸어왔다. 그런데 요즘은 광고인이 되는 길을 스펙 쌓기나 고시 공부하듯 준비하는 게 너무 안타깝다. 정말 자기가 할 수 있는 아주 작은 역할에서부터 시작해서 한 단계씩 성장하면서 광고인으로서의 경험을 쌓아가는 게 훨씬 더 빠르고 기회도 더 많을 것이다.

Q. 마지막으로 백 대표의 좌우명을 듣고 싶다.
제가 존경하는 광고계 두 선배님의 말씀을 좌우명으로 삼고 있다. 최인아 제일기획 전 부사장님의 ‘세상의 기준에서 맞추지 말고 내가 원하는 것을 세상이 원하게 하라’와 이강우 선생님의 ‘딱 반걸음만 앞서가라’는 말씀이다.  사업을 하면서 두걸음 앞서서 실행하면 망하기 쉽고, 한걸음 앞서서 실행하면 배고프고, 딱 반걸음 앞서니깐 시장이 조금씩 따라오는 것을 느꼈다. 저는 이 두 분이 하신 말씀을 합해서 ‘딱 두걸음 앞서서 보고, 딱 한걸음 앞서서 준비하고, 딱 반걸음 앞서서 실행하면 내가 가진 걸 세상이 원하게 만들 수 있다’를 좌우명으로 삼고 있다.



Posted by KH Han

댓글을 달아 주세요

kh's IM Leader Interview2017. 6. 24. 18:51

TARGET YOUR TARGET 박천성 다트미디어 대표

기존 TV의 발달과 더불어 디지털 미디어, 모바일 시대가 도래하면서 동영상 시청이 급증하고 있다. 주로 실내에서 보던 동영상은 이제 시공간을 넘나들며, 어디서나 쉽게 접할 수 있게 됐다. 이에 따라 동영상 광고 시장은 다양한 광고 상품을 출시하며, 급격한 성장을 이루었다. 또한, 광고 기술의 발달로 광고 노출이 점점 세분화되고 있는 시대로 접어들었다. 이러한 동영상 광고 시장의 변화와 성장에 관해 박천성 다트미디어 대표를 만나 이야기를 나눠봤다.

글. 신건우 기자 gw@websmedia.co.kr 
진행. 한기훈 ‘한기훈 미디어커뮤니케이션 연구소’ 대표 khhan60@gmail.com 
사진. 김주선 포토그래퍼





박천성 다트미디어 대표

Q. 미디어렙 비즈니스 선두주자인 다트미디어를 만나게 돼 반갑다. 먼저 본인 소개를 부탁한다. 
동영상 광고를 서비스하는 다트미디어의 박천성 대표라고 한다. 연세대 신문방송학과와 위스콘신주립대의 매스 커뮤니케이션을 전공하면서 마케팅 커뮤니케이션을 공부했다.  
그 후, 제일기획을 시작으로 JWT, LGAD 등 여러 광고대행사에서 현업 경험을 쌓아 나갔다. 광고대행사를 나온 후로는 코레일 홍보실장으로 근무하다가, 10년 전 미디어렙 회사인 다트미디어를 창업했다.  

Q. 박 대표는 광고대행사와 미디어렙 비즈니스를 동시에 경험했다. 미디어렙 사업자로서 요즘 광고의 특징을 꼽는다면? 
오늘날은 미디어를 포함해 모든 것이 커넥티드화되고, 개방돼 가고 있다. 따라서 모든 광고•마케팅의 추적과 관리 통제가 가능해졌다. 이는 빅데이터를 만들어 냈으며, 결국은 효율성을 추구하게 됐다. ROI가 어떻게 나오는지 따지고, 크리에이티브를 즉각적으로 평가하게 됐다.
 바로 개인의 매스화가 가능해지는 광고 시대로 접어들었다. 개인의 맞춤을 매스 규모로 이뤄낼 수 있는 환경이 가능해졌기 때문에 광고의 특징도 이에 맞춰 변화하고 있다. 환경과 미디어가 광고의 근본적인 변화를 이뤄내고 있다. 미디어의 변화가 광고의 변화를 만들어냈다.  ‘커넥티드, 통제, 추적으로 인한 효율성’ 요즘 광고를 이 세 가지 키워드로 정리할 수 있겠다.  

Q. 최근 국내 경제는 불경기에 맞닥뜨리고 있다. 미디어렙 분위기는 어떠한가? 불경기를 부인할 수 없지만, 국내 광고 시장은 지속적으로 성장을 거듭해오고 있다. 오프라인 광고 시장은 역 성장을 하고 있으며, 디지털 광고 시장은 성장세가 조금 둔화되긴 했지만 성장하고 있다는 것은 누구나 알고 있는 사실이다. 불경기에서도 마케팅은 필요하고, 미디어 역시 필요하기 때문이다. 단지 어떤 마케팅, 어떤 미디어에 집중해서 어떤 서비스를 할 것이며, 누가 선제적으로 대응할 것인가의 문제이다. 이런 면에서 다트미디어는 빠르게 시장에 대처하고, 나름대로 경쟁력을 유지하며 선방하고 있다. 

Q. 박 대표는 동영상 광고를 시장 초기부터 해오고 있다. 지난 10년 동안 다트미디어는 어떻게 성장해왔나? 어느덧 다트미디어를 창업한지도 10년이란 시간이 흘렀다. 이제야 비로소 본격적인 사업을 시작하는 원년인 것 같다. 사실 지난 10년은 준비단계였고, 새로운 10년 도약을 위해 자만하지 않고 초심으로 돌아가 노력하고자 한다. 
10년전, 동영상 광고 시스템을 2002년에 세계최초로 개발한 업체를 만나 동영상 광고 시장을 접했었다. 앞으로 동영상 광고 시장이 도래할 것이라는 확신을 품고 다트미디어를 창업했고, 본격적으로 동영상 광고를 시작했다.  
동영상 광고는 온라인 형태로 시작했으나 2007년부터 IPTV 동영상 광고 시장이 생겨났다. 다트미디어는 국내 최초로 이 시장에 진입했으며, VOD 프리롤 타깃팅 광고 등 많은 상품을 출시해 나갔다. 또, 세계 최초로 방송사의 45개 서비스에 광고를 내보낸 시스템을 만들어 냈다. 
이를 발판으로 IPTV 및 VOD 광고 비즈니스 환경을 정립하고 뛰어난 기술력을 바탕으로 다양한 광고 솔루션을 제공했다. 이러한 시스템을 바탕으로 지금까지 미디어렙 비즈니스를 진행해 오고 있다. 

Q.  다트미디어의 지난 10년만큼 동영상 광고 시장도 엄청난 변화를 겪어왔다. 그동안 미디어 시장은 어떻게 변화했나? 
사업을 시작한 초기부터 동영상 광고 시장은 계속 변화하고 있다. 당시에는 디스플레이 배너 광고, 검색 광고 등이 나오면서 새로운 변화의 가능성을 보여줬다.  
그러다가 동영상 광고 시장을 시작한 IPTV부터 TV가 커넥티드화되기 시작했다. 그러면서 동영상 광고도 변화의 조짐이 있을 수 있겠다라는 싹이 움트기 시작했다. IPTV로부터 시작된 동영상 광고 시장의 변화는 KOBACO(한국방송광고진흥공사)체제로 대변됐던 공중파 독점 시장에 근본적인 변화를 몰고 왔다. 여기서부터 TV 시장도 케이블 VOD, SMR 등 여러 가지 상품이 등장하기 시작했다.  
특히, IT와 모바일 환경이 급속도로 성장하면서 모바일 시대가 도래했고, 유튜브, 페이스북 등 디지털 미디어에서 동영상 광고가 도입되면서 동영상 광고 시장이 활짝 펼쳐지는 시대로 접어들었다. 



폐쇄적인 시장구조를 가진  케이블 VOD는  현재 시장이 축소됐고,  IPTV 광고 시장은  정체를 겪고 있다. … 이에 반해, 유튜브, 페이스북 등은  오픈 경쟁 즉,  열린 시장구조를 갖고 있다.

Q. 국내 동영상 광고 시장은 대기업의 독점이 강한 편이다. 현재 시장 상황은 어떠한가? 우리나라 기업환경은 대기업과 상생해서 성장한다는 게 굉장히 어려운 구조이다. 특히나 통신사와 미디어 사업자들은 독점 욕구가 상당히 강하다. 다트미디어는 이런 환경 속에서 끈질기게 생존해 왔다. 모든 비즈니스가 그렇듯 생태계가 건전해야 산업이 발전된다. 이는 동영상 광고 시장의 현 상태를 보면 쉽게 알 수 있다. 폐쇄적인 시장구조를 가진 케이블 VOD는 현재 시장이 축소됐고, IPTV 광고 시장은 정체를 겪고 있다. 대기업은 자사 계열사만으로 판매사를 제한한다든지, 시스템을 폐쇄적으로 운영하면서 발전이 더딘 상태이다. 이에 반해, 유튜브, 페이스북 등은 오픈 경쟁 즉 열린 시장구조를 갖고 있다. 이러한 플랫폼은 급격한 성장세를 보이며, TV 시장과 상반된 결과를 보이고 있다.  

Q. 국내 동영상 플랫폼이 경각심을 가져야 하지 않을까? 예전부터 IPTV도 각자의 시스템을 오픈화해야 한다고 주장해왔다. 완전히 오픈하는 건 힘들기 때문에 각 회사별로 API를 오픈하자고 제시했었다. 그렇게 되면, 미디어렙이나 세일즈 회사들이 자사의 시스템을 넣어 각자의 상품을 만들어 나가면서 정체된 시장을 확대시켜 나갈 수 있을 것으로 생각한다. 또한, IPTV뿐만 아니라, VOD, 케이블까지 확대시켜 나가면 상당한 시장 성장을 만들 수 있을 거라 확신한다. 공중파의 SMR 광고처럼 전체 시장을 성장시킬 때 지금의 정체를 극복하고 모두 성장할 수 있을 것으로 생각한다.  

Q. 최근에는 동영상 광고 시장을 보면 공중파를 중심으로 한 SMR 광고가 인기를 끌었다. 공중파 광고 시장은 어떠한가? 공중파 광고는 콘텐츠와 네트워크 두 가지 측면으로 나눠 생각해야 한다. 공중파 콘텐츠 측면에서는 상당기간 영향력을 유지할 수 있을 것이라 본다. 2015년부터 시작한 SMR 광고는 그동안 급격한 성장세를 기록해 왔다. 국내 공중파 콘텐츠 파워가 워낙 강하고, 인기 있는 콘텐츠를 만드는 전문 제작자가 한정돼 있기 때문에 당분간은 지속되리라 여겨진다. 
다만, 네트워크 측면에서 전달하는 미디어 자체는 변화할 수밖에 없다고 생각한다. 아직 폐쇄적인 시장구조가 변화의 흐름을 막고 있으나, 미디어 및 환경의 변화에 결국은 TV 광고 시장도 개인화, 효율화, 성과지향으로 흐르리라 본다.  

Q. 올해도 SMR 광고가 계속 성장할 것으로 생각하는가? 
하지만 현재 SMR 광고 성장세는 약간 주춤하는 것 같다. 올해는 유튜브와 페이스북 등 SNS 동영상 광고가 그 바톤을 이어받을 것으로 조심스럽게 예측해본다. 유튜브나 페이스북과 같은 매체들은 오디언스 타깃팅이다. 오디언스를 직접적으로 타깃팅하는 매체들이 유행하고 인기를 끌고 있다.  
이에 반해, SMR은 콘텐츠 타깃팅이다. 콘텐츠 타깃팅은 간접적인 효율성을 추구하다 보니, 약간의 조정을 겪는 부분이 있다.  

Q. 그렇다면 현재 동영상 광고 중 가장 효과적인 플랫폼은 무엇인가? 
현재까지는 아무래도 유튜브가 아닌가 싶다. 유튜브는 다른 플랫폼과 달리 유저층이 아이부터 성인까지 폭넓게 분포돼 있다. 목적에 따라 효율성을 조절할 수 있다는 장점이 있다. 수만 가지 그룹핑이 나올 정도로 타깃팅할 수 있는 옵션이 굉장히 많다. 동영상 광고를 통한 퍼포먼스 마케팅이 가능한 플랫폼이다. 
물론, 페이스북도 따라가고 있지만, 여기서는 근본적인 차이가 있다. 유튜브는 VOD 형태로 콘텐츠 시청 시 유저들에게 방해가 잘 안 되는 편이지만, 페이스북 동영상은 무작위로 보여지는 하나의 콘텐츠라는 특성 차이가 존재한다.  

Q. 한편, 구글이나 페이스북에 대해 WPP 마틴 소렐 대표는 ‘프레너미’라고 표현했다. 전통적인 미디어들은 친구였는데, 이들은 친구이자 적이라는 것이다. 박 대표가 보기에는 어떠한가? 
구글은 초기에 순거래 정책으로 갈등을 빚었으나, 인센티브를 주는 방식으로 서로 간 타협점을 찾고 파트너십 관계를 형성해 오고 있다. 페이스북은 아직 초기 단계로 여겨진다. 양사가 지향하는 바는 결국 생태계를 만들어 그 안의 플레이어들이 함께 성장할 수 있도록 돕는 것이다.  단지, 그 생태계에 들어가지 못하는 플레이어에게는 강력한 적으로 남게 될 것이다. 거기에 대항하는 플레이어가 되느냐, 그 안에 들어가는 플레이어가 되느냐 는 건 선택의 문제이다.  디지털 미디어는 광고 시장에 영향을 미치고 있으며, 이로 인해 광고대행사의 중간역할이 점점 축소되고 있다. 현업에서도 실감하는가? 미디어렙 업무는 광고대행사로부터 받는 게 대부분이다. 광고대행사를 선정할 수 없거나 하지 못한 광고주에 한해 광고주로부터 직접 의뢰를 받기도 하지만, 이는 10% 미만에 불과하다. 광고대행사의 중간 역할은 효율성의 문제이다. 광고주가 직접 자사 직원으로 운영해도 되지만, 전문업체에 맡기는 것이 효과적이기 때문이다. 
하지만 요즘 퍼포먼스 마케팅은 다르다. 클라이언트가 직접 비즈니스를 할 수 있는 구조가 만들어지고 있다. 실제 광고주로부터 직접 의뢰를 받는 경우가 늘고 있으며, 향후 50% 수준으로 확대될 것으로 전망한다.  


아직 폐쇄적인 시장구조가  변화의 흐름을 막고 있으나,  미디어 및 환경의 변화에  결국은 TV 광고 시장도  개인화, 효율화, 성과지향으로  흐르리라 본다.

Q. 기존 광고대행사들은 디지털 미디어에 아직 잘 대응하지 못하고, 시대 흐름에 뒤처져 있다는 지적들도 나온다. 광고주, 광고대행사와 함께 일하는 입장에서 어떻게 생각하는가? 
이미 많은 광고대행사가 이 부분에 대해 오래 전부터 인식하고 투자를 많이 해온 것으로 알고 있다. 실제로 인력 제원이나 상황을 살펴보면 상당 부분 준비가 돼 있다. 하지만 디지털로 완전히 패러다임을 전환하는 데 있어 현재의 수익구조를 포기할 수는 없을 것이다. 현재의 안정적인 수익원을 감내하면서 근본적인 변화와 혁신을 추구할 수 있느냐의 문제이다. 준비는 돼 있지만, 결단이 부족하다고 볼 수 있다.  요즘은 ‘빅데이터’ 얘기도 많이 들린다. 다트미디어도 빅데이터 관련 사업을 하고 있는가? 이미 IPTV에서 축적된 노하우를 바탕으로 퍼포먼스 마케팅 사업에 진출했으며, 향후 DMP 시장에도 진출할 계획을 하고 있다. 또한, IoT 시대가 도래함으로써 빅데이터를 분석하는 능력이 굉장히 중요해지고 있다. 다트미디어는 국내에 빅데이터 분석 능력을 갖춘 몇 안 되는 회사로, 향후 10년 동안의 사업계획을 이미 수립해놓았다.  

Q. 다트미디어의 퍼포먼스 마케팅은 어떤 것인가? 
3년 전부터 퍼포먼스 마케팅 시장 도래를 예견하고 차근차근 준비해왔다. 사실 IPTV가 별거 아닌 것처럼 보여도 엄청난 빅데이터를 갖고 있다. VOD가 보통 하나의 플랫폼당 10만 개가 넘으며, 플랫폼, 시간, 요일, 지역 단위 등을 계산해 타깃팅이 들어가기 때문에 현재 트래픽양이 네이버를 능가한다. 기하급수적으로 늘어나는 빅데이터를 감당할 수 없기 때문에 웬만한 광고 서버 업체들이 들어와 광고 시스템을 개발한다는 건 불가능하다고 본다. 
다트미디어는 IPTV 방송광고 환경에서부터 축적된 빅데이터 관련 노하우들을 상당 부분 갖고 있다. 이러한 빅데이터 분석을 핵심기능으로 한 추론기술을 한국전자통신연구소(ETRI)와 4년간 공동연구를 통해 내재화했다. 현재까지 온라인 퍼포먼스 마케팅에 최적화시킨 ‘DART: PMA(Performance Marketing Analytics)’를 개발 중이며, 곧 시장에 선보일 예정이다. 이를 통해 다양한 오디언스와 상황, 시점, 콘텐츠에서 최적의 퍼포먼스를 낼 수 있는 타깃 오디언스를 추출해내는 기술을 도입할 것이다.   

Q. 퍼포먼스 마케팅으로 비즈니스 폭이 넓어질 것으로 예상한다. 다트미디어의 경쟁사는 누구이며, 어떤 차별점을 갖고 있는가? 
기존 IPTV를 포함하는 미디어렙 부분은 나스미디어나 메조미디어, 인크로스, DMC 등이 있으며, 퍼포먼스 마케팅에는 에코, 아이지에이웍스 등이 있다. 사업 분야가 다른 두 가지 영역을 갖고 있다는 것 자체가 다트미디어만의 차별화된 강점이라 볼 수 있다. 
또한, 기존 IPTV를 포함하는 미디어렙 부분에서 ‘DART: GRP’ 시스템을 통해 가장 효율적인 미디어 믹스를 제시하고 있다. 광고주는 디지털 미디어뿐만 아니라, 기존의 TV 광고, 케이블 TV 광고, IPTV, 구글의 동영상, SMR 등 여러 가지 동영상 매체를 사용한다. 하지만 과연 어디에다 얼마만큼 투자하는 게 효율적인가를 통합적으로 관리할 수 있는 지표가 없다. 바로 이 부분을 ‘DART: GRP’의 통합 분석을 통해 광고주의 예산 낭비를 막고 효율성을 높이고 있다.  

Q. 그동안 다트미디어는 나름의 비즈니스를 구축해왔는데, 영업은 어떤 방식으로 이뤄지는지 궁금하다.
고지식할 정도의 원칙주의로 임하고 있다. 어쨌든 영업이라는 게 파트너에게 도움이 돼야 우리한테도 이익이 돌아오는 것이다. 고객의 이익을 우선으로 생각하고 파트너와 함께 성장하기 위해 노력하고 도움을 주려는 자세를 기본 방침으로 하고 있다. 그러다 보니, 초기에는 큰 손해를 보기도 했는데, 장기적으로 봤을 때는 이 방법이 맞다고 생각한다. 당장의 이익보다도 오랫동안 관계를 맺는 데 주안점을 두고 있다.  

Q. 앞으로 국내 동영상 광고 시장이 성장하기 위해서는 어떤 변화가 필요하다고 생각하는가? 동영상 광고 시장이 시작할 때 만해도 공정 거래에 대한 개념이 전혀 없었다. 최근 경제 민주화 의식이 생겨나고 있지만, 아직도 이에 대한 인식은 부족하다고 생각한다.  
국내 동영상 광고 시장이 성장하려면 두 가지 측면이 함께 이뤄져야 한다고 생각한다. 정책적으로는 미국이나 유럽과 같이 철저한 공정경쟁이 이뤄져야 한다. 타 회사가 공정 경쟁을 어겼을 시 강력한 페널티가 주어줘야 한다. 더불어, 사업자들이 시스템을 시장에 오픈했을 때 함께 이익을 추구할 수 있다는 것을 체감할 수 있어야 한다. 예를 들어, 구글처럼 시장을 오픈해서 키울수록 자사에 이익이 될 수 있다는 인식으로의 전환이 필요하다.  

Q. 결국, 비즈니스에서는 사람이 제일 중요하다. 다트미디어의 인재상은 무엇인가? 
제일 중요시 하는 게 바로 열정이다. 열정 있는 사람이다. 많은 사람과 10년 동안 일해왔지만, 학벌이 좋다고 일을 잘하는 것도 아니였고, 겉으로 잘 생기거나 경력이 화려하다고 잘하는 것도 아니였다. 이 분야를 좋아하고 이루려는 뜻을 갖고 열정적으로 임하는 자세가 무엇보다 중요하다. 실제로 다트미디어는 학력이나 성별 차별 없이 능력과 업적에 따른 평가를 원칙으로 실천하고 있다.  

Q. 지금까지 동영상 광고 시장에 관해 인사이트를 나눴다. 마지막으로 박 대표의 인생 좌우명은 무엇인가? 
특별히 정해 놓고 사는 건 아니지만, 인터뷰 질문을 받고 그동안 어떻게 살아왔는지 생각해봤다. 지나온 시간을 되돌아보니, ‘먼저 돕고, 도전하고, 잘 먹고 잘 살자’라는 생각으로 살아온 것 같다. 
항상 주변에 도움을 필요로 하는 사람이 있으면 솔선수범해서 수고로움을 자처하고, 즐겁게 일하고 그 성과를 같이 누리고자 하는 것이 삶의 모토이다.




Posted by KH Han

댓글을 달아 주세요

kh's IM Leader Interview2017. 5. 21. 20:44

PR 회사의 엄지손가락 리더십 박재수 브라이먼 커뮤니케이션스 대표

엄지손가락은 힘과 덩치로 리더가 된 게 아니다. 모든 손가락을 어루만져 주는 유일한 손가락이기에, 엄지가 된 것이다. 박재수 대표의 리더십은 바로 그의 시 '엄지손가락'과 닮아 있었다. 그래서일까? 직원 한 명도 쉬이 여기지 않고, 고객사 한 곳도 쉽게 지나치지 않는다. 긴 호흡으로 회사를 이끌어 온 데에는 분명, 그의 리더십이 엄지손가락과 닮아 있었기 때문일 것이다.

글. 신건우 기자 gw@websmedia.co.kr
진행. 한기훈 ‘한기훈 미디어커뮤니케이션 연구소’ 대표 khhan60@gmail.com 
사진. 김주선 포토그래퍼






Q. 먼저 박재수 대표 본인 소개를 부탁한다.
글로벌 IT 기업들의 국내 홍보를 대행해주는 브라이먼 커뮤니케이션스에서 대표를 맡고 있는 박재수라 한다.

Q. 소개가 너무 겸손한 게 아닌가? 최근에는 시집 ‘퇴근길, 바람’도 출간했다고 들었다. 평소에도 시에 관심이 많았나?
사실 어렸을 때부터 시인이 꿈이었다. 언젠가는 시집을 내야겠다는 꿈을 계속 갖고 있었다. 하지만 바쁜 일상에 치이다 보니 오랫동안 잊고 있었다. 그러다 2년 전쯤 친구 몇 명이 먼저 세상을 떠난 슬픈 일을 겪게 됐다. 그때 마음에 굉장한 동요가 일어났다. 이런 마음을 표현할 무언가를 찾았는데, 그때부터 시를 본격적으로 쓰게 됐다. 그동안 머릿속에서만 맴돌던 생각을 시로 담은 게 ‘퇴근길, 바람’ 시집이다.

Q. 박 대표의 이력을 보면 공대 출신에 동시통역사, PR회사 대표 그리고 시인까지 서로 다른 요소들이 공존하고 있는 것 같다.
고등학교 때 적성검사를 하면 신기하게도 문과, 이과 성향이 비슷하게 나왔다. 당시만 해도 이과계열이 좀 더 전망이 좋아 공대로 진학했었다. 하지만 너무 이과적인 생각만 하다 보니, 문과적인 허전함을 느끼곤 했었다. 그래서 대학교 때 영자신문사에서 학생 기자로 활동을 했었다. 이런 배경이 있어서, 대학원은 통역과로 진학했다. 그리고 동시통역사 자격증을 취득하고, <뉴스위크 한국판>에 제작위원으로 잠시 활동을 했다. 홍보대행사에도 들어갔었지만, 본격적인 회사생활은 한국고속철도건설공단에서 시작했다. 그렇게 4년 정도 지내다 포스코에서 건설계열이 처음 생긴다는 소식을 접하고 공채로 지원해 입사하게 됐다. 거기서도 4년 일을 했고, 그 후 회사를 나와 독자적인 비즈니스를 하게 됐다.

Q. 보통 사람은 한 가지 분야도 하기 어려운데, 정말 다양한 일들을 해온 것 같다.
인생의 키워드 중 하나가 바로 방황이다. 대학교 때도 엄청 방황했고, 특히 직업을 많이 옮기면서 오랫동안 방황했다. 사실 방황이 끝난 게 10년밖에 되지 않는다. 교회를 다니며 신앙을 갖게 되면서 방황을 끝낼 수 있었다. 나의 생각을 압도하는 사상과 믿음을 만났을 때, 비로소 방황의 종지부를 찍을 수 있었다.

Q. 안정적인 대기업을 그만두고 PR회사를 창업한다는 게 쉽지 않았을 텐데, 어떤 특별한 계기가 있었나?
PR회사를 창업하기 전, 그동안 다니던 회사들은 조직적으로 경직된 관료주의적인 특징이 매우 강했다. 나름대로는 자유로운 사고를 가지고 인생을 살았는데, 그러다 보니 조직에서 부합되지 않는 면이 상당히 많았다.
당시 나이도 40세였던지라 회사를 계속 다닐지, 아니면 독립적인 비즈니스를 할지 갈림길에 놓여 있었다. 거기다 다니던 회사에서 희망퇴직이라는 당근을 주니, 갈등이 더 많이 생겼다. 고심 끝에 1999년 다니던 회사에서 퇴직하고, 지금의 브라이먼 커뮤니케이션스(이하, 브라이먼)을 창립하게 됐다.

Q. 회사명이 상당히 독특하다. 브라이먼 이름에는 어떤 의미가 담겨져 있나?
브라이먼은 브라이트(Bright)와 휴먼(Human)이 합성된 단어이다. 이는 홍보의 두 가지 핵심을 나타내는데, 브라이트는 인텔리젼스 즉 정보와 같은 지적인 발견을, 휴먼은 인간의 감성을 의미하고 있다.  머리와 가슴을 아우르는 홍보를 해야 한다는 뜻으로 헤드앤하트(Head&Heart)를 담았다.

Q. 브라이먼은 PR영역에서도 IT 분야를 전문적으로 담당하고 있다. 이 분야에 집중하는 이유는 무엇인가?
일단, 공대 출신이라는 백그라운드가 가장 크게 작용했다. PR은 정보의 유통이라는 측면에서, PR 회사는 기업과 고객 간의 정보를 전달하는 중간매체 역할을 하고 있다. 그중 IT산업은 하루가 다르게 새로운 기술이 계속 개발되고 있으며, 새로운 정보가 끊임없이 창출되는 분야이다. 한마디로 얘기하면 유통할 정보거리가 많다는 말이다.
소비재와 같은 분야는 정보가 풍부하지 않아, 정보의 불균형이 발생하기도 하는데 그런 면에서 IT 분야는 매우 큰 장점을 보유하고 있다. IT는 다른 분야와 달리 상대적으로 풍부한 정보 자원을 가지고 일할 수 있으며, 직원들이 일하는 난이도를 고려했을 때 IT 한 분야에 집중하는 게 낫겠다고 판단했다. 현재 글로벌 시장을 선도하는 다수의 글로벌 IT 기업들과 긴밀한 파트너십을 유지하고 있다.

커뮤니케이션 채널이  다양해지면서 현재의  일대다 개념이 무너지고,  다대다 개념으로 PR이  진행될 것 같다. …  정보의 원천과 또 그것을  받아들이는 수용인력 간  복잡한 커뮤니케이션 환경이  일어나지 않을까 생각한다.

Q. 지금까지 수행했던 수많은 캠페인 중 가장 기억에 남는 케이스는 무엇인가?
비즈니스 사무용 소프트웨어 연합인 BSA캠페인이 기억에 남는다. 이 기관과 함께 소프트웨어 불법복제를 줄이는 캠페인을 회사 창립부터 시작해서 17년째 진행하고 있다. 처음 BSA 캠페인을 진행할 때만 해도 국내에서는 정품 소프트웨어 사용에 대한 인식이 굉장히 낮은 상태였다. 이런 상황에서 불법 복제를 줄이는 캠페인을 하다보니, 대중은 부정적이었고 정부에서도 그리 협조적이지 않았다. 이런 비판과 비난을 받는 환경에서 홍보한다는 건, 너무나 어려운 과제였다. 그럼에도 불법 소프트웨어 복제 근절은 우리나라가 지식산업 국가로 발전하는 데 있어 꼭 거쳐야 하는 관문이라는 생각으로 비즈니스적인 측면보다 사명감을 갖고 열심히 진행해왔다.
처음 캠페인을 진행할 때만 해도 불법 소프트웨어 복제가 70% 정도였는데, 현재 30%대로 떨어진 걸 보면 굉장한 보람을 느낀다. 여러 사회적인 변화도 불법 소프트웨어 복제 근절에 영향을 끼쳤겠지만, 브라이먼이 꾸준히 노력하고 캠페인에 기여한 점을 뿌듯하게 생각한다. 또 이런 노력을 인정받아 BSA로부터 표창장을 받기도 했다.

Q. 국내에는 글로벌 PR 회사들도 많이 진출해 있다. 로컬기업인 브라이먼만의 경쟁력은 무엇인가?
브라이먼의 비즈니스 슬로건은 ‘글로벌 퍼스펙티브스, 로컬 솔루션스(Global Perspectives, Local Solutions)’다. 고객사들이 글로벌 IT기업이니 글로벌적인 시각을 가져야 하며, 실제 업무가 진행되는 곳은 현장이니 현장의 해결책을 제공해야 한다. 보통 글로벌 PR회사를 보면 글로벌 퍼스펙티브스가 강한 반면, 로컬 솔루션스는 약하고 비용도 비싼 편이다. 브라이먼은 이 두 가지를 함께 제공하면서도 저렴한 로컬 가격이 적용된다는 장점을 갖고 있다.
앞서 언급한 BSA 고객사와는 17년 동안 꾸준히 관계를 유지하고 있으며, 보통 고객사들과의 파트너십을 10년 이상 유지하고 있다. 대개 클라이언트들이 홍보대행사를 1년~2년 사이에 바꾸는 경우가 많은데, 브라이먼은 한 번 관계를 맺게 되면 적어도 5년, 많은 경우 15년 이상 파트너십을 형성하고 있다.

Q. PR 회사로서 직원들에게 강조하는 부분이 있나?
무엇보다 크리에이티브해야 한다고 직원들에게 많이 강조한다. 사실 PR회사가 새로운 아이디어, 창조적인 사고를 하지 않으면 PR회사로서 역할이 없는 것이나 마찬가지다. 대행사는 머리와 손발 역할을 하는데, 머리 역할이 없으면 손발 역할밖에 할 수 없다. 그렇다면 PR이 재미없지 않은가. 제대로 된 PR회사가 되기 위해선 머리 역할이 가장 중요한 핵심이다. 새로운 아이디어, 창조적인 사고가 밑바탕이 돼야 한다. 브라이먼은 글로벌 퍼스펙티브스, 로컬 솔루션스를 추구한다 했는데, 여기에 크리에이티브를 더할 수 있겠다.

Q. 브라이먼을 창립한 지도 17년이 흘렀다. 인터넷, SNS가 일상인 시대에 살며, 미디어도 크게 바뀌었다. 브라이먼의 비즈니스 형태에도 변화가 있었는가?
브라이먼도 변화가 있을 뻔했다. 오늘날에는 SNS와 같은 온라인 영역으로 매체가 많이 이동하는 것을 쉽게 볼 수 있다. 처음에는 이런 흐름에 맞춰 SNS 부서를 운영하려는 생각도 했었다. 하지만 아무리 블로그, 트위터, 페이스북과 같은 SNS가 발달하더라도 기존의 매체는 무시할 수 없을 거라 판단했다. 그래서 PR회사로서 집중해야 할 부분은 기존의 뉴스매체여야 한다고 생각했다.
브라이먼은 기존에 구축해났던 관계를 더 강화하고 그것이 브라이먼만의 핵심역량이 되도록 강점을 더 개발하고 있다.

Q. 그럼 고객사의 SNS 홍보 니즈는 어떻게 충족시키고 있는가?
핵심 비즈니스는 기존 매체활동이고, 그외 비즈니스는 에코시스템으로 운영하고 있다. 회사 자체적으로 새로운 분야를 만들기 보다 프로젝트에 적합한 업체와 협력관계로 진행하고 있다. 이러한 형태가 이 시대에 맞는 비즈니스라 생각한다.
사업 확대보다는 연계성을 확대하는 방향으로 운영하고 있다. 매체도 온라인으로 많이 이동하고, 특별히 신경을 쓰고 있지만, 비즈니스 자체를 변화시키지는 않고 있다. 브라이먼 나름대로 중심을 잡고 프로젝트들을 진행하고 있다.

Q. PR의 개념도 과거와는 많이 바뀌고 있다. 요즘은 PR과 홍보라는 단어를 구분해서 사용하는데, 브라이먼은 어느 쪽에 가까운 회사인가?
지금의 홍보는 SNS의 등장과 함께 표현기법이 다양해지면서 단순히 공보적인 차원을 넘어 쌍방향 커뮤니케이션이 가능한 시대다.
일방적인 기업의 홍보가 아닌, 소비자들도 자기 뜻을 많이 나타내고 있다. 그런 의미에서 홍보보다 더 확장된 개념인 PR이라는 단어를 많이 사용하며, 브라이먼도 PR에 가까운 회사이다.

Q. 요즘은 정치의 계절이다. PR이 정치에도 확장된다고 생각하는가?
정치와 PR은 굉장히 중요한 관계라 생각한다. 특히, 지도자는 국민에게 자신의 정책과 소신을 잘 전달해야 한다. 다양한 전달 방식이 도입되면서 국민화합의 핵심적인 역할이 커뮤니케이션 또는 PR이 되지 않을까 생각한다.
통역을 전공했던 사람이라, 미국 대통령 연설문을 분석해보려고 한 적이 있었다. 미국 대통령들이 대국민 연설에서 사용한 기법과 방법들을 연구해 국내 지도자들에게 제시해보고 싶은 생각을 했었다. 실제로 작업을 하진 못했지만, 나중에 은퇴해서 여유가 생기면 꼭 해보고 싶은 일 중의 하나다.

Q. 앞으로 PR 비즈니스의 미래는 어떤 모습일거라 생각하는가?
커뮤니케이션 채널이 다양해지면서 현재의 일대다 개념이 무너지고, 다대다 개념으로 PR이 진행될 것 같다. 예를 들어, 유튜브 채널을 보면 개인이 편집하고 업로드한 영상물들이 많은 조회수를 기록하고 있는 것을 볼 수 있다. 오늘날은 특정 정보 소스가 하나로만 표현되지 않고 무한정으로 나타나고 있다. 이후로도 정보의 원천과 또 그것을 받아들이는 수용인력 간 복잡한 커뮤니케이션 환경이 더 깊어질 거라 생각한다. 다만, 그러한 형태가 계속 되지는 않을 거고 뭔지 모르는 원리에 따라서 조정되고 정리가 돼, 새로운 형태의 PR 비즈니스가 나오지 않을까 생각한다. 앞으로 PR은 정보의 유통에 핵심을 둔 다대다의 시대로 넘어갈 것으로 바라보고 있다.

Q. 지금까지 PR 비즈니스에 대한 이야기를 나눴는데, 회사 조직 운영방식도 궁금하다. 사내 복지는 어떻게 운영하고 있는가?
직원들 복지는 가장 심혈을 기울이는 부분이다. 올해부터는 복지카드를 도입해, 매년 백만 원 이상을 여가활동을 할 수 있도록 시행하고 있다. 과거에는 3년, 5년 근속자들에게 해외 여행을 보내주는 등 여러가지를 했었는데, 현재는 복지카드로 일원화시켰다.
사실 가장 좋은 복지는 본질적인 것에 있다고 본다. 그래서 브라이먼에서는 3無정책을 실시하고 있다. 회식없고, 야근없고, 접대없는 세 가지 원칙을 지키고 있다. 회식은 점심 때하고, 보통 PR회사와 달리 야근도 거의 안한다. PR회사에서 야근 안 한다하면 믿지 못하는데, 거의 안하고 있다. 이런 보이지 않는 복지가 가장 큰 복지라 생각한다.
그 외에 글로벌 기업과 연계된 회사다 보니, 직원 해외 연수도 보내고 있다. 분기별로 한 명씩 글로벌 기업에서 열 흘 정도 교육을 받고 업무하는 프로그램을 운영하고 있다.
또 최근에는 열심히 일한 직원들을 존중한다는 의미로 아너 프라이데이(Honor Friday)를 만들었다. 직원들이 한 달에 한 번은 일찍 퇴근할 수 있게 하고 있다. 반응이 좋아서 한 달에 두 번으로 늘릴까 고민 중이다.

Q. 박 대표는 언제까지 직접 비즈니스를 이끌 계획인가. 박 대표 이후의 브라이먼을 준비하고 있는가?
분명한 계획을 갖고 있다. 어느 책에 보니 기업의 수명은 평균 30년이라고 한다. 30년이면 한 세대를 기업의 수명으로 보는 건데, 현재 브라이먼은 17년 됐다. 평균치로 보면 13년 남은 거다. 이후에도 브라이먼이 지속되는 기업으로 성장되기 위해 후계자 양성 작업을 진행하고 있다. 2015년 회사가 15년째 되던 해부터 시작해서 차분히 준비하고 있다. 결국, 차세대 리더가 중요한데, ‘Who’라는 문제가 가장 중요하다. 이를 위해서 투자를 많이 하고 있으며, 내부인력에서 선발하려고 한다. 새싹들이 보이는 것을 조금씩 발견하는 단계다.

Q. 같은 맥락에서 인재가 가장 중요할 텐데 박 대표의 인재관은 무엇인가?
브라이먼에는 직원들을 위한 교과서가 두 권 있다. 직원들은 『성공하는 사람들의 7가지 습관』, 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)』 이 두 가지 책을 반드시 읽어야 한다. 승진하기 위해서는 이 두 책 내용을 갖고 발표해야 하는 과정을 거쳐야 하기 때문이다. 브라이먼의 인재관은 두 권의 책에 전부 담겨 있다. 『성공하는 사람들의 7가지 습관』은 워낙 유명하고, 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)』에는 위대한 리더들 특성들이 나온다. 책으로 명확하게 제시하니 대표 생각을 지루하게 말할 필요도 없고, 직원들도 이해하기 쉬운 기준이 있어서 좋다. 완벽할 순 없겠지만, 브라이먼을 이끌어갈 사람이라면 기본적인 원칙을 가진 사람이어야겠다는 생각을 한다.

Q. 이야기를 나누다 보니, 박 대표는 어떤 리더를 지향하는 지도 궁금하다.
출간한 시집에 보면, ‘엄지손가락’이라는 시가 있다. 엄지손가락이 리더를 뜻하지 않는가. 엄지손가락을 자세히 보면, 덩치가 크고 힘이 세서 리더가 된 게 아니다. 손가락을 모았을 때 하나하나 어루만져 줄 수 있는 게 바로 엄지손가락뿐이다. 그래서 엄지손가락을 치켜 세우면, 다른 손가락들이 고개를 숙이며 존경을 표한다. 내가 생각하는 리더십이 바로 그런 리더십이다.



엄지손가락

그들 중에
가장 힘센 자라서가 아니라

그들을
어루만져 주는 유일한 자이기에

엄지가 으뜸인 것이다

엄지가 언제 그들 앞에서
으스댔던 적이 있었나

엄지를 치켜세울 때
어떻게 다른 손가락들이
몸을 숙여
감사해 하는지를 보라

Q. 마지막으로 PR분야에 종사하는 젊은이들을 위해서 한 말씀 부탁한다.
‘Your attitude determines your altitude in life(당신의 태도는 당신 인생에 있어서 고도를 결정한다.)’ 그 동안 비즈니스를 하다보니 굉장히 많은 직원들을 봐왔다. 결국, 사람은 자신이 가지고 있는 마음의 태도에 따라서 능력이 발휘되고, 리더십이 결정이 되는 것 같다. PR회사를 다니는 사람뿐만 아니라 특히 사회생활을 준비하는 대학생들에게 꼭 해주고 싶은 말은 자신의 태도를 잘 정립했으면 좋겠다는 거다. 무엇을 배울지보다 어떤 마음 자세를 가질 것인가를 먼저 생각했으면 한다. 학생 때 자기 직업, 사회생활, 인간관계에 대해서 확실한 자세를 갖고 졸업하면 좋을 것 같다. 그러면 회사에서 틀림없이 좋은 결과가 있을 거라 본다.

Q. 좋은 태도라면 구체적으로 무엇을 말하는가?
가장 기본적인 게 겸손과 감사이다. 환경에 영향을 많이 받는 사람은 환경이 좋지 않으면 능력 발휘를 못한다. 하지만, 환경을 만들어가는 사람은 어떤 환경이든지 감사하고 겸손하게 생각하며 거기서부터 자기의 실력을 쌓아가는 시작점을 만든다. 그런 사람들은 기필코 실력을 쌓고 능력 발휘를 하게 되는 순간을 가진다. 능력은 시간이 지나면 점점 좋아지는 것이고, 자신의 태도가 그 사람의 미래를 결정한다. 어떤 환경에 있든지 겸손하게 그 환경을 받아들이고, 감사함으로 개척하려는 태도를 갖는 게 가장 좋은 자세라 생각한다.
Posted by KH Han

댓글을 달아 주세요

kh's IM Leader Interview2017. 4. 22. 16:59

디지털과 예술의 만남, 김기효 크리에이터

무형의 예술을 유형의 디지털로 기록한다는 건 어떤 의미가 있을까? 한국무용을 기록•보존하기 위해 연구하는 김기효 크리에이터를 만나 디지털과 예술 그리고 이 둘이 맞닿은 기록의 이야기를 나눠봤다.

글. 신건우 기자 gw@websmedia.co.kr
진행. 한기훈 ‘한기훈 미디어커뮤니케이션 연구소’ 대표 khhan60@gmail.com
사진. 포토그래퍼 김주선



Q. 먼저 김기효 크리에이터 본인 소개를 부탁한다.
현재 문화창조아카데미에서 ‘무형문화재 동작보존을 위한 360도 실시간 움직임 기록 방법 개발’ 프로젝트를 진행하고 있는 김기효 크리에이터라고 한다. 중학교 때부터 무용을 시작해서 대학원 때까지 무용을 전공했었다. 무대에서 계속 무용을 하는 건 별로 의미가 없다는 생각이 들어, 해외 유학을 위해 영어 공부를 했다. 그러다가 중간에 영어 강사 일도 4년 정도 했다. 이후 뉴욕대 퍼포먼스 스터디즈 학과에 진학해 예술과 문화가 접목한 인문학을 공부했다.

Q. 퍼포먼스와 관련해 인문학을 배운다는 접근법이 색다르다. 자세히 알려달라.
대부분 한국인은 퍼포먼스라는 단어를 공연이라고 흔히 이해한다. 사실 퍼포먼스는 좀 더 넓은 개념이며, 인간의 행위를 의미한다. 인간의 모든 행위에서 파생되는 현상을 보고 ‘이게 왜 이렇게 됐지’ 의문을 가지고 연구를 하다 보면, 사회학, 민족학, 고고학, 역사 등이 포함된다. 학교에서 항상 이야기하던 요점도 인터디서플리네리(interdisciplinary)이다. 모든 학문의 과정이 필요하다면 연구가 가능하다는 이야기다.

Q. 예술을 디지털로 기록한다는 것에 관심을 가지게 된 계기는 무엇인가.
뉴욕대 재학 시절, 공옥진 여사와 일본 예술가의 움직임에 관심을 갖고 논문을 썼다. 인간이 표현할 수 있는 신체적인 한계 때문에 무용은 추상적일 수밖에 없는 특성을 가진 예술이라고 하지만, 두 사람의 움직임은 비슷한 부분이 많았다. 움직임이 비슷하다는 생각을 시작으로 왜 두 사람의 움직임이 비슷할까라는 연구를 했다. 한국에 극장문화와 영화 등 서양 예술 문화가 일제 식민지 시대 때 일본을 통해 많이 들어왔었고, 바로 두 사람의 스토리 안에는 식민지와 1차 세계대전이 맞물려 있었다.
놀라웠던 건 뉴욕대 퍼포먼스 스터디즈 학과에 한국 출신이 나밖에 없음에도 불구하고 공옥진 여사에 대한 논문이 두 편이나 있었다. 또 비교했던 일본 무용에 관해서는 엄청난 논문이 있었다. 그래서 뉴욕대에서도 관심이 많은 이 분야를 갖고 박사 지원을 했다. 단순히 비교하기보다 이 두 분의 춤을 홀로그램으로 무대에 연출해 보려고 했다. 개인적으로 무용계를 떠난 지 7년이나 된 상황에서 새로운 형태로 무대 연출을 해보고 싶다는 생각에 입체적으로 표현할 수 있는 홀로그램에 관심을 갖고 시도했다. 아르바이트를 해서 모은 돈으로 재료를 사고 영상을 편집했지만, 3D 입체 필름으로 렌더링을 하지 않아 결국 실패하고 말았다. 당시 외국인 신분이라 지원을 받는 데 애로사항이 컸으며, 홀로그램과 신기술에 관한 관심이 미국보다 아시아권이 강한 상태였다. 비록 실패했지만, 이때부터 예술을 디지털로 기록하는 것에 대해 관심을 갖게 됐다.

Q. 무용을 디지털 영상으로 기록하고 보존한다는 게 어떤 의미가 있나?
무대 위에서만 추는 춤은 스토리가 정해져 있고, 크게 별다르지 않다. 공옥진 여사가 특별한 이유는 기존의 형식을 파괴한 새로운 퍼포먼스를 만들었다. 원래 판소리와 춤은 한 무대에서 연희하며, 퍼포먼스하는 사람의 파트가 나뉘어 있다. 하지만 공옥진 역사는 판소리와 춤을 재해석해 이 두 가지를 혼자서 진행하는 1인 창무극을 만들었다. 하지만 1인 창무극은 그 시대에만 연행이 됐고, 현재 공옥진 여사의 창무극을 계승해 똑같이 하는 사람이 없다. 한 시대에만 풍자가 됐던 춤이다. 그 시대의 춤을 기록한다는 건 인문학적이나 여러 가지 면에서 조사하고, 연구하는데 좋은 자료가 된다. 이를 잘 보존할 방법으로 디지털 영상이 큰 도움이 될 거로 생각한다.

Q. 미국에서는 아쉽게 실패했지만 지금 한국의 문화창조아카데미에서 계속 연구한다고 들었다. 현재 프로젝트를 진행하는 문화창조아카데미는 어떻게 지원하게 됐는가.
문화창조아카데미는 기술 부분에 대한 지식습득 및 지원 등 진행하는 프로젝트에 대해 많은 도움을 받을 수 있다. 앞서 말했지만, 뉴욕에서 진행한 프로젝트는 실제 퍼포먼스를 홀로그램으로 진행하고자 했지만, 콘텐츠 대비 기술 비용 부분이 너무 높아 포기할 수밖에 없었다. 혹시 한국에서 어떻게 진행해 볼 수 있을까 하고 찾던 중 문화창조아카데미를 알게 됐고, 지속적인 연구가 가능할 거 같아 지원하게 됐다. 무용을 기록하는 가치적인 일이 문화창조아카데미의 목표와도 잘 부합한다고 생각한다.

Q. 현재 프로젝트를 진행하고 있는 문화창조아카데미를 소개해달라.
단순한 연구를 글로 남기는 형태가 아닌 문화, 예술, 기술을 접목해 프로젝트 기반의 실제 실험과 실습이 진행되는 아카데미다. 프로젝트 진행 시 타당성 여부를 확인받고 예산을 지원받는 형식이다. 아카데미에는 세 분의 감독님들이 있다. 감독님들마다 각각의 역할이 다르고 크리에이터마다 담당 감독님들께서 멘토 역할을 해준다. 프로젝트 방향제시 및 필요한 부분에 대해 알려주시거나 서로 함께 찾아가며 연구한다.
특히, 예술과 문화 분야를 넓게 보고 다양한 분야 및 직업군의 크리에이터들이 모여 있다. 서로 협업이 가능하다면 함께 하고, 아니라면 외부 전문가들에게 조언과 협조를 구한다. 이러한 결과물을 통해 스타트업으로 창업하기도 하고, 아니면 각 분야의 전문가로 성장할 수도 있다. 창업은 반드시 해야 하는 요건은 아니며, 크리에이터의 의사에 따라 필요한 부분을 아카데미에서 지원해준다.

Q. 현재 진행하는 프로젝트에 관해서도 소개해달라.
무형문화재 중 무용 종목을 입체적인 4D 영상으로 기록, 보존하는 프로젝트를 진행하고 있다. 여기서 말하는 무형문화재의 무용 종목이라는 것은 다른 말로 ‘한국전통무용’을 의미한다. 즉, 한국무용을 기록하고자 한다. 무형문화재라고 하지만 궁극적으로는 인간의 움직임을 추출하는 작업이라서 무형문화재 중 무용 종목의 기록 및 보존이 가장 큰 목표다. 또한, 인간의 움직임 데이터를 추출하는 방법을 찾고, 방법을 응용해서 무용뿐만 아니라 다른 예술 분야에서도 응용하려고 한다.

Q. 프로젝트에서 사용되는 디지털 테크놀리지는 무엇인가.
현재 4D 스캐닝이라는 기술을 개발 중인 스타트업과 협업 중이다. 이 기술은 VR, AR 및 홀로그램 등 여러 부분에 응용 가능한 기술이다. 쉽게 말해, 마이크로소프트 홀로포테이션(Microsoft Holoportation)와 근접한 기술력이라고 생각하면 된다.
이 스타트업은 2017 문화기술 연구개발 과제를 기획하는 전문위원으로 오게 돼 알게 됐다. 무형문화재 중 무용 종목을 기록하는 부분에 관한 기술을 보유하고 있으며, 전문위원님의 4D 기술을 활용해서 가장 효과적이게 기록하려고 개발 중이다. 무용을 담아내는 부분이다 보니 제가 춤을 추며 쌓아온 지식을 공유하며 함께 기술을 개발하면서 서로 윈윈하는 관계를 형성하고 있다.
개발하는 기술로 촬영하면 데이터를 가지고 홀로그램, VR, AR 등 다양하게 응용이 가능하다. 행동 하나하나를 관찰할 수 있는 4D 형태로 영상을 만들 계획이다. 무용이라는 분야와 기술의 만남 또는 융합이라고 보면 될 것 같다.

Q. 김기효 크리에이터의 최종 꿈은 무엇인가?
사실상 이 프로젝트를 진행하면서 가장 좋은 점은 융합을 할 수 있다는 것이다. 무용과 디지털 테크놀로지를 왜 융합해야 하는지 가치적으로 충분한 이유가 생겼다. 현재 진행하는 프로젝트는 분명 돈이 안 되는 일이다. 하지만 돈보다 가치적인 일을 하는 게 더 중요하다고 생각한다. 이 프로젝트를 잘 완성해서 기록으로 남기고, 인문학적으로 풀어낼 수 있는 강의를 하고 싶다는 생각을 많이 한다. 무용을 전공했기 때문에, 우선 무용에 관심을 갖고 기록하고 있지만, 수업 커리큘럼은 무용뿐만 아니라 다양한 경험을 할 수 있는 형태로 구성하고 싶다. <더 자세한 내용은 디아이 매거진 4월 호에서 만나볼  수 있습니다.>





Posted by KH Han

댓글을 달아 주세요

kh's IM Leader Interview2017. 4. 9. 20:37

미래에서 온 쇼핑 채널, T커머스 박성규 에이블어스 대표


소셜 커머스, 모바일 커머스가 등장하면서 커머스 시장 경쟁은 날로 치열해지고 있다. 국내에서 대형 커머스 시장을 형성한 홈쇼핑 채널 성장이 미비한 가운데, 최근 급격한 성장을 보인 T커머스 시장이 주목받고 있다. 현재 T커머스에서 기업의 시장 진입부터 영상제작, 상품 개발까지 T커머스 전반의 프로세스를 원스톱으로 제공하는 에이블어스의 박성규 대표를 만나 T커머스의 현재와 미래에 대해 이야기를 나눠봤다. 정리. 신건우 기자 gw@websmedia.co.kr
진행. 한기훈 ‘한기훈 미디어커뮤니케이션 연구소’ 대표 khhan60@gmail.com
사진. 포토그래퍼 김주선







디아이 매거진에서 T커머스 인사이트를 지닌 박성규 대표를 만나게 돼 반갑다.
먼저 박 대표 소개를 부탁한다. T커머스 비즈니스의 종합적인 일을 하고 있는 에이블어스의 박성규 대표라고 한다. 개인적으로 사회 초년생 때는 10년 정도 사진기자 일을 해왔다. 그러면서 2000년대 초 닷컴열풍이 불면서, 인터넷 방송 사업을 시작하게 됐다. 웹 기반 환경에서 영상 관련 일을 하면서, 현재는 방송기반의 T커머스를 하고 있다. 활동하는 기반은 변했지만 사진과 영상이라는 공통된 맥락 안에서 계속 일을 해오고 있다.

에이블어스는 T커머스 시장에서 어떤 일을 하고 있는가.
2012년 T커머스 에이전시인 에이블어스를 창업했다. 에이블어스는 고객사와 함께 상품을 개발하고 영상으로 제작해 송출하는 서비스까지 T커머스의 원스톱 솔루션을 제공하고 있다. T커머스 초기 단계부터 기획, 운영, 시스템 개발, 디자인 등 TV 커머스 전문 운영과 TV 전용 상품개발, 판매 등 TV 커머스 상품유통 등 T커머스의 전반적인 일을 하고 있다.

T커머스 원스톱 솔루션을 제공하다 보니, 담당 부서도 다양할 것 같다. 부서는 어떻게 구성돼 있는가.
T커머스 시작부터 마무리까지 에이블어스에서 지원하다보니, 각 부서는 독립적으로 움직이고 있다. 가끔은 다른 회사처럼 느껴질 때도 있다(웃음). 사업부문은 SI, SM, 영상, 상품개발을 담당하는 팀으로 나뉜다. 각 팀은 텔레비전 환경에 대한 이해와 전문 노하우를 바탕으로 T커머스의 특수성에 맞는 서비스를 제공하며, 상품 공급과 차별화된 상품을 지속적으로 개발하고 있다. 해외 상품 직매입, 콜라보레이션 상품개발, 스타굿즈 상품 개발, 상품유통 등을 진행하고 있다. 특히, 영상 부문은 일반 커머스 영상보다 특화된 3D 시뮬레이션 영상도 제작하며 자체적으로 작업 성과물에 대해 큰 자부심을 갖고 있다.

T커머스라는 단어를 10년 전부터 들어왔지만, 국내에는 최근에야 화제가 되고 있다. 국내 T커머스는 언제부터 시작됐는가.
T커머스는 기본적으로 방송을 기반으로 하기 때문에, 국가에서 사업권을 허가받아야 할 수 있는 사업이다. 국내 T커머스는 2005년도에 방송통신위원회에서 최초로 T커머스 사업자 10곳을 선정하며 시작했다. 하지만 이후 이렇다 활동이 없다가, 2015년 전후로 T커머스 생태계가 생기기 시작했다. 최근에야 미래형 쇼핑 플랫폼으로 두각을 나타내고 있다. 에이블어스는 2012년에 최초로 T커머스를 전개한 KTH와 같이 사업을 시작했다. 현재는 KTH의 K쇼핑과 더불어 미디어윌 그룹사인 W쇼핑의 콘텐츠를 주로 제작하고 있다.

현재 T커머스 성장 속도는 어느 정도인가.
굉장히 빠른 속도로 성장하고 있다. 작년 취급액만 7,000억 원이었으며, 올해는 1조 1,000억 원을 예상하고 있다. 불과 3~4년 전만해도 200~300억 수준이었다는 것을 생각하면, 엄청난 성장을 이뤘다.
또한, 지금 모바일 등 플랫폼이 다양해지면서 홈쇼핑 매출도 답보인 상태를 감안하면, T커머스 점유율은 빠르게 오른다고 볼 수 있다. T커머스 협회에 따르면, 2020년에는 3~4조 원을 예상하고 있다고 한다. 

T커머스 시장이 굉장히 빠르게 성장하는 게 느껴진다. 일반 소비자들은 T커머스에 대해 얼마만큼 이해하고 있는가.
아직까지 소비자들은 T커머스와 홈쇼핑의 차이에 대해 뚜렷하게 구분하지 못하는 상태다. 소비자들은 T커머스와 홈쇼핑이라는 채널 속성을 잘 알고 상품을 선택하기 보다 좋은 상품과 합리적인 가격에 따라 소비활동을 하고 있다.
이런 측면에서, T커머스 업계가 좋은 상품을 찾고, 상품을 판매할 채널을 확보하는 데 노력한 것이 매출에 큰 견인을 했다고 생각한다.

아직까지 T커머스와 홈쇼핑의 경계가 불분명해 보인다. 둘의 차이에 대해 자세히 알려달라.
간단히 말해서, 리모컨을 사용해 고객이 원하는 상품을 직접 선택하는 양방향 쇼핑을 T커머스라고 한다. T커머스는 홈쇼핑보다 범주가 큰 모델로, 크게 독립형, 연동형으로 나뉜다. 또 유형별로 정보제공형, 상품공급형 등으로 구분된다.
그중에 우리나라는 독립형 상품공급형만 가지고 홈쇼핑과 단순 비교되고 있다. 그래서 우리나라 T커머스는 일반 소비자들이 홈쇼핑과 차이점을 구별하기가 쉽지 않다. 북미나 유럽의 경우는 디지털 TV 인프라가 일찍이 발달해, 우리나라와는 달리 T커머스 정보제공형과 상품공급형이 거의 비슷한 수준이다.
독립형 상품공급형에서만 차이를 보자면, 홈쇼핑 방송은 한 시간 단위 편성으로 긴 호흡의 라이브로 상품을 설명한다. 반면, T커머스는 초기화면에서 라이브 형태로 10초간 전체화면으로 나오지만, 실제 라이브가 아닌 수많은 상품 VOD 중 하나다. 소비자들이 VOD를 선택해 변경할 수 있기 때문에 홈쇼핑처럼 한 시간으로 만들 수 없다. 대체로 15분 전후로 임팩트있게 상품을 설명한다. 그래서 제한된 시간에 소비자의 주목을 끌기 위해 화려한 CG를 사용하는 등의 노력을 기울인다.
또한, T커머스는 실제로 양방향으로 이뤄지는 쇼핑 채널이다 보니, 리모컨으로 선택할 수 있는 버튼들도 따로 제공해야 된다는 점에서 차이가 있다.


T커머스의 미래상을 이야기할 때,  연동형을 빼놓을 수가 없다.… 연동형으로 자리 잡기 위해서는  앞서 말했다시피, 소비자의 환경 즉  가정의 셋톱박스가 개선돼야 한다. 

현재 T커머스로 구현할 수 있는 퍼포먼스는 어느 정도인가.
지금도 드라마를 보다가 여주인공이 입은 옷이나 액세서리 등을 구매할 수 있는 수준까지 기술적으로는 가능하다. 실제로 국내에서도 서비스를 시도한 사례도 있다. 이것이 바로 연동형 T커머스다. 이러한 점이 앞으로 T커머스가 시장성이 좋고, 확대될 가능성이 높은 이유라고 본다. 향후 연동형 T커머스가 자리를 잡으면 T커머스 시장은 굉장히 무궁무진해질 것으로 예상한다. 현재는 연동형이 가능하더라도 실시간으로 제품에 대한 심의와 소비자 측면에서 필터링 등 많은 문제가 존재한다. 이러한 문제를 현재 풀기 어렵기 때문에, 독립형으로 두고 정부에서 관리하고 있다.

독립형에 머물러 있더라도 기업들에게 T커머스는 매력적인 플랫폼일 것 같다. 시장 진입 장벽은 어느 정도 수준인가.
기업이 홈쇼핑으로 바로 진입하기에는 장벽이 높은데, T커머스는 진입 장벽이 홈쇼핑보다 낮은 편이다. 홈쇼핑처럼 정액제와 정률제가 있지만, 홈쇼핑보다 평균적으로 10% 정도 수수료가 낮다고 보면 된다. 홈쇼핑보다 비용과 리스크가 적기 때문에, 홈쇼핑하기 전 상품을 검증해보기 위해 T커머스를 사용하기도 한다. 현재 T커머스는 홈쇼핑으로 이어주는 징검다리 역할을 한다고 볼 수 있다.
또한, 시간이 돈으로 직결되는 홈쇼핑의 경우 효율이 안 나오면 중간에 상품을 내리지만, T커머스는 그런 부분에서 안전장치가 있다. 기본적으로 VOD로 존재하기 때문이다. 상품이라는 게 이번에 안되면 다음에도 안될 것 같지만, 음악과 마찬가지로 역주행할 수 있는 가능성이 있다. 죽지 않고 살아있다는 부분에서 홈쇼핑보다 긍정적이라고 볼 수 있다.

기업으로서는 시장 진입 시, 비용 문제가 가장 클 것으로 예상한다. T커머스 초기 비용은 얼마나 예상하면 되는가.
우선, 제품에 대한 영상을 준비하는 비용만 있으면 된다. 만약 기존에 영상 VOD를 갖고 있는 업체들은 제작 비용도 들지 않는다. T커머스를 처음 접하는 기업으로서는 불확실한 상황에서 비용이 많이 들면 선뜻할 수 없기 때문에, 가격 면에서 최대한 진입장벽을 낮추려고 한다. 

민감한 질문일 수도 있겠지만, 에이블어스에서는 영상을 제작하는 데 얼마 정도를 측정하는가.
홈쇼핑의 경우, 스튜디오 제작 부분을 제외하고 한 품목당 인서트 영상(상품 VCR)을 네 타입 정도 만든다. T커머스도 이와 동일한 수준으로 제작하고 있다. 홈쇼핑에서 상품의 부연적인 설명이 들어가는 영상으로 생각하면 된다. 비용은 상품마다 다르지만, 평균 500~1,000만 원 정도를 예상하면 된다. T커머스 진입 장벽을 낮추기 위해 영상 제작 가격도 많이 낮췄다. 에이블어스처럼 인원이나 장비가 내재화되지 않으면 이 가격에 맞추기도 쉽지 않다. 또 영상은 이후에 홈쇼핑이나 사업 확장 시 다방면으로 활용할 수 있다.

이 정도면 상당히 저렴한 편이다. 주로 잘 팔리는 상품 카테고리는 무엇인가.
홈쇼핑으로 판매할 수 있는 상품이 무궁무진한 것처럼 T커머스도 특정한 카테고리는 없다. 다만, 사용하면서 변화를 볼 수 있는 상품들은 아무래도 유리하다. 실제로 판매되는 상품 박스를 뜯고 보여주는 이런 효과들은 굉장히 직관적으로 소비자들에게 어필할 수 있다.
T커머스에서 분당 취급고가 150~200만 원 나는 대박 상품이 있는가 하면 전혀 반응이 없는 상품들도 있다. 결국은 상품이 중요하다. 유행 지난 상품을 갖고 오면 당연히 상품선정위원회 통과도 안되겠지만 만약 된다고 하더라도 비용도 못 건질 거라고 말한다.


굉장히 디테일하지 않으면  대충 만들 수 없는 영상이다.…  새로운 환경에 대해 거부감이 적고,  도전을 즐거워하는 사람이 적응을  잘 할거라 생각한다.

T커머스를 하면서 많은 기업을 상품을 접했을 텐데, 에이블어스만의 상품 선정 기준은 무엇인가. 
법적인 구속력이 있는 선정기준은 아니지만, 나름대로 제품을 굉장히 꼼꼼히 보려고 한다. 사람이 아무리 좋아도 제품에 하자가 있으면 안되기 때문이다. 전문 분야가 아니면 전문가에게 의뢰해서라도 제품을 검증을 진행한다. 또한 T커머스에서는 신제품뿐만 아니라, 재고를 파는 경우도 많기 때문에 실제 재고 수량도 확실하게 체크해야 한다. 방송이 잘됐는데 재고가 뒷받침되지 않는 것도 엄연한 방송사고다.

한편으로는 기업들에게 T커머스를 이해시키기 위한 강구도 필요할 것 같다. 어떤 노력을 하고 있는가. 고객사 중 T커머스를 홈쇼핑처럼 이해하고 오는 경우도 있다. 홈쇼핑하면 무조건 잘 팔릴 거라고 큰 기대를 하고 오는 경우가 있다. 처음에는 이 시장을 알려주고 설명하는 데 굉장히 애로사항이 많았다. 하지만 최근 작년 말부터 T커머스에 대해 알아보는 기업들이 늘어났다. T커머스가 무엇이고, 어떤 준비를 해야 하는지 교육 아닌 교육을 하고 있다. 특정 커리큘럼이 있기보다 담당 마케팅 부서와 미팅을 하면서 궁금한 점을 알려주고 있다.
또한, 직접 보고 경험하는 것이 가장 확실한 방법이라 생각한다 그래서 에이블어스로 직접 모셔서 실제로 어떤 업무를 하고 있는지 보여드리는 편이다. 에이블어스에서 원스톱으로 모든 것을 진행한다는 것을 강조하기보다 자연스럽게 T커머스를 알 수 있도록 신뢰를 쌓고 있다.

T커머스가 이후에 더욱 활성화된다면, 결국 T커머스와 홈쇼핑이 통합도 될 수 있는가.
현재로서는 통합되는 게 쉬워 보이지 않는다. 최근 T커머스가 빠르게 확장되고 있지만, 통합의 중요 키워드는 사용자 환경에 있다. 90년도부터 시작한 홈쇼핑은 지금까지도 똑같은 방식으로 방송 송출을 하면 되지만, 소비자가 방송을 보고 반응해야 하는 T커머스는 셋톱박스가 있어야 한다. IPTV 가입자가 최근에 천만이 넘은 상황에서 T커머스를 활성화하려고 보니, 셋톱박스가 천차만별이었다. 시장에서 플랫폼 방식도 다양하고 파편화돼 있다. PC에서 게임을 원활하게 잘하기 위해서 권장사양이 존재하는데, 이러한 구현을 모든 사용자에게 똑같이 할 수 없는 게 지금 현실이다. 기술적으로는 구현이 가능하지만, 시골에 있는 구형 셋톱박스로는 불가능하다. 이런 상황에서 기존의 홈쇼핑을 완전히 T커머스 화하는 것에는 여러 장애물이 존재한다.

앞으로 T커머스가 더욱 발전하기 위해서 넘어야 할 주요 이슈는 무엇인가.
T커머스의 미래상을 이야기할 때, 연동형을 빼놓을 수가 없다. 기술적인 문제가 아니라 정책 부분에서 넘어야 할 허들들이 많다. 그리고 이런 연동형으로 자리 잡기 위해서는 앞서 말했다시피, 소비자의 환경 즉 가정의 셋톱박스가 개선돼야 한다. 시청자가 구형 모델을 갖고 있으면 아무리 기술환경이 좋아도 어떻게 해볼 수가 없다. 즉, 서비스를 정교하게 만든다고 하더라도, TV에서 구현되지 않으면 방송사고가 일어난다. 플랫폼 사가 더 많이 망을 설치하고 환경을 표준화시켜야 거기에 맞춰 사업자들이 서비스를 만들 수 있다. 결국은 통신정책의 한 분야로 정부에서 사업자 관리와 가이드가 이뤄지는 게 가장 중요하다. 우선은 통일화된 인프라가 갖춰줘야 할 것이다. 최근에는 정부에서 중요성을 많이 인식하고 있는 편이라 고무적이다.
T커머스에서 가장 중요한 이슈는 정책과 사용자의 셋톱박스다. 모델 하우스같이 시범은 많이 보여줄 수 있지만, 지속적으로 진행하기 위해서는 쉽게 해결할 수 있는 숙제가 아닌 상황이다. 

T커머스에서 적합한 인재상은 무엇이라고 생각하는가.
홈쇼핑 분야의 영상을 한다고 하면 낮게 보는 경향이 있었다. 그래서 한동안은 직원을 뽑기도 쉽지 않았다. 하지만 이 분야는 낮은 수준의 영상이 아니라, 굉장히 디테일하지 않으면 대충 만들 수 없는 영상이다. 기본적으로 제품에 대한 심도 깊은 연구가 필요하며, PD면서 MD가 돼야 한다. 그리고 MD들도 영상으로 잘 표현될지에 대한 이해가 없으면 좋은 상품이라도 잘 팔리지 않는 경우도 있다. 새로운 환경에 대해 거부감이 적고, 도전을 즐거워하는 사람이 적응을 잘 할거라 생각한다. 큰 프로덕션에서 영상제작을 잘했던 사람도 적응하지 못하는 경우가 있으며, 반대로 이전 회사에서는 중요한 역할을 못했더라도 호기심이 많은 사람이 이 분야에 잘 적응하고 있다.
또한, T커머스는 방송이 송출되고 바로 승부가 나는 분야이다. 진짜 빠른 승부가 나오는 게임이다. 영상미가 아무리 좋아도 매출이 나오지 않아서 편성을 못 잡으면 끝이다. 이런 면에서 승부를 즐기는 사람이면 더 잘할 수 있을 것 같다. 더불어 트렌드에 대한 이해도가 높으면 좋다.

마지막으로 에이블어스의 활동 계획에 대해 알려달라.
T커머스 분야에서 만큼은 누구나 아는 회사가 되고 싶다. 그리고 저희가 할 수 있는 범위 내에서 다양한 도움을 줄 수 있는 회사가 되고 싶다. 특히, 상품 개발 분야를 많이 키워 보려고 한다. 단순히 에이전시 일을 하면서 매출을 올리는 건 어느 정도 한계가 존재한다. 기본적인 영역을 충실하면서 상품 개발을 통해 좋은 상품을 발굴해 기업과 에이블어스 모두가 윈윈하고 싶다.
그다음에는 새로운 플랫폼을 한번 창조해보고 싶은 생각이 있다. 모바일 커머스, 소셜 커머스가 처음에 나올 때 될까 말까 했지만, 지금은 너무 당연한 시장이 돼버렸다. 새로운 커머스 플랫폼을 만드는 데 도전해보고 싶다.
Posted by KH Han

댓글을 달아 주세요

kh's IM Leader Interview2017. 4. 5. 14:16

리더들과의 대화- 온라인 사진전

제 학창 시절의 꿈은 멋진 잡지를 창간하는 것이었습니다. 하지만 졸업 후 광고인의 삶을 살면서 그 꿈은 머리 속 저 구석 어딘가로 밀려 있었지요. 그러다가 30년간의 직장생활을 마무리한 후에 이 꿈을 다시 끄집어 냈고 꼭 내가 직접 만드는 잡지가 아니라도 의미 있는 잡지에 힘을 보태주는 일을 해도 좋겠다는 생각이 들었습니다. 그래서 생각한 책이 <월간 IM>이었지요. 우리나라에서 그래도 마케팅, 광고를 다루는 전문 잡지입니다. 그래서 친분이 있던 이 회사에 류호현 대표에게 리더 인터뷰코너를 내가 기획해서 진행해 보겠다고 제안을 했고 그게 받아들여져서 20138월부터 진행을 하게 되었습니다. 당시 월간IM의 이예근 편집장과 이재은 포토그래퍼와 한 팀이 되어서 매월 한 명씩의 리더를 만나고 대화를 했습니다. 월간IM은 금년 초에 월간DI로 제호가 바뀌었습니다. 

제가 선정하는 리더는 꼭 회사의 대표에 국한되지 않습니다. 연령에도 기준이 없습니다. 마케팅, 미디어, 광고 그리고 유명 음식점 대표까지도 포함이 되었습니다. LS네트워크의 박재범 사장, HS애드 김종립 사장, 을밀대 김영길 대표, GfK 코리아 장경은 사장, SBS 최영범 보도본부장, 20세기폭스 재팬 이주성대표, 다츠 커뮤니케이션 서 건 대표, 태평염전 김상일 사장, 켈로그 한종갑 대표, 이노레드 박현우 대표, KPR 신성인 사장, 엔자임 김동석 사장, 베티카 류왕보 대표, 스톤 박상훈 사장, 아주대 주철환 교수 등 뛰어난 리더들과의 대화는 큰 즐거움이었습니다.

이 작업을 같이 해온 이재은 포토그래퍼가 지난해 말로 이 작업에서 하차하게 되어서 제가 그에게 온라인 사진전을 하지고 제안했습니다. 이 작업을 함께 하면서 이재은 작가의 내공을 느낄 수 있었습니다. 긴 시간의 대화를 경청하고 그 리더에게서 그에 말에 어울리는 표정과 순간을 잡아내는 것처럼 보였습니다. 사진의 힘을 잘 느끼게 해주는 작가라는 생각이 듭니다. 여러분도 이재은 작가의 사이트를 찾아서 리더들과의 대화-온라인 사진전을 즐겨 주시기 바랍니다. https://www.jeleephoto.com/



'kh's IM Leader Interview' 카테고리의 다른 글

김기효 크리에이터  (0) 2017.04.22
박성규 에이블어스 대표  (0) 2017.04.09
리더들과의 대화-온라인 사진전  (0) 2017.04.05
이강우 선생님  (0) 2017.03.13
석중건 코리아 하베스트 대표  (0) 2017.02.05
DDB Korea 고광수 대표  (0) 2016.12.29
Posted by KH Han

댓글을 달아 주세요

kh's IM Leader Interview2017. 3. 13. 22:55

국내 최초 CM플래너에게 광고의 길을 묻다 이강우 선생님

오리온 초코파이 정, 고향의 맛 다시다, 맞다 게보린, 따봉 등 이런 단어들만 들어도 머릿속에 떠오르는 광고가 하나씩 있을 것이다. 이 광고들은 우리나라 최초의 CM플래너였던 이강우 선생님이 담당했던 대표적인 작품이다. CM플래너라는 단어가 없던 시절 ‘세종의 이강우가 하는 일’로 불려졌을만큼 광고기획자로 활발히 활동했다. 광고계 원로인 이강우 선생님을 만나 광고의 길에 대해 직접 물어봤다.

정리. 신건우 기자 gw@websmedia.co.kr 
진행. 한기훈 ‘한기훈 미디어커뮤니케이션 연구소’ 대표 khhan60@gmail.com 
사진. 포토그래퍼 김주선






국내 최대 TVCF 프로덕션이었던 세종문화를 공동 창업한 광고계 원로이자 국내 최초 CM플래너와 인터뷰할 수 있어 오늘 자리가 뜻깊다. 먼저 본인 소개를 부탁한다.
본인 소개를 하기에 인생이 아주 단순했다(웃음). 어찌 보면, 46년 동안 굉장히 단조롭고 따분한 인생을 살았다고 생각한다. 평생동안 다닌 직장이 딱 세 군데 밖에 없었다. 동아방송, 세종문화, DDB.
연대 국문학과를 졸업하고, 동아방송 라디오 방송국 프로듀서로 13년 동안 근무했다. 그중 2년을 CM광고 PD로 일하다, 광고를 시작해 1977년 세종문화라는 회사를 공동 창업했다. 그 후, DDB에 고문이라는 이름으로 입사를 해서 10년 근무 동안를 했다. 그 이후부터는 백수로 지내고 있다(웃음). 그 외에 현업에 있으면서 아주 오랫동안 국민대학교에서 강의를 시작한 것을 계기로 이후에 한양대학교, 세명대학교, 중앙대학교에서 25년 정도 강의를 했다. 강의도 작년까지가 마지막이었다.

처음 광고의 길로 들어서게 된 계기가 궁금하다.
정말 우연한 기회로 광고를 시작하게 됐다. 동아방송에서 사회•교양 분야에서 일을 하다가 드라마 분야에서 8년 정도 일을 했다. 당시만해도 라디오 드라마 PD는 인기 있는 직종 중 하나였다. 그러다 갑자기 1975년도에 CM제작부로 발령이 났다. 동아방송 라디오 CM은 대부분 MBC와 TBC에서 제작된 것을 송출하는 정도여서 중요한 자리가 아니였다. 일단 가게 된 거 동아방송 라디오 CM을 별 볼일 있는 자리로 만들고 싶다는 도전의식이 생겼다. 동아방송의 유능한 전속성우와 함께 2년 동안 많은 라디오 CM을 제작하게 되면서 성공적으로 라디오 CM PD로 활동했다.
지금 돌이켜 생각해 보면, 처음 라디오 CM을 제작하기 위해 고군분투했던 1년이 내 인생에서 가장 괜찮은 일을 했던 한 해였던 것 같다.

대단하다. 광고의 불모지를 성지로 만들다니! 하지만 얼마 있지 않아 라디오 CM PD를 그만두고 TVCF 프로덕션을 창업하지 않았는가?
동아사태를 겪으면서 평생 직장으로 여겼던 동아방송 생활에 대해 회의감이 들기 시작했다. TV가 활성화되는 시대 변화와 라디오 CM PD로서 활동을 바탕으로 TVCF 프로덕션인 세종문화를 이지송 감독과 함께 창업했다. 그리고 1년 후 오리콤 제작국장이던 윤석태 씨가 합류해, 세 명이서 일을 하다 이지송 감독은 중간에 다른 곳으로 가게 됐다. 동아방송이 내 인생의 첫 번째 기회였다면, 광고를 직업으로 선택하게 된 건 내 인생의 두 번째 기회였다. 세종문화는 50명의 직원이 5개의 제작팀으로 활동하며, 연간 100편의 광고를 만드는 국내 대표 프로덕션으로 자리매김했다. 주로 오리콤과 제일기획 등 광고회사와 함께 일을 하며, 식품, 화장품, 전자, 생활용품 등 다양한 영역의 광고를 제작했었다.
특히, 내 광고인생에서 윤석태씨를 만난 건 가장 큰 행운이었다. 20년 넘게 감독과 플래너로서 함께 일하면서 광고뿐만 아니라, 회사를 운영하는 데 있어서도 호흡이 잘 맞았다. 가끔은 서로 의견이 안 맞을 때도 있었지만, 단 한번도 서로에 대한 신뢰를 잃은 적이 없었다. 요즘도 가끔 만나지만 아마도 윤석태가 없었다면 지금의 이강우가 없었을 것이고 이강우 없는 윤석태 또한 없었을 것이다. 우리는 상대가 가진 1의 재능을 자신이 가진 99의 재능과 똑같이 생각하며 서로를 신뢰했다.

사실 지금이야 프로덕션에 기획자가 많지만, 당시에는 그렇지 않았다. 세종문화에서 CM플래너 일은 어떻게 시작하게 됐나.
당시 TVCF 프로덕션은 감독과 촬영감독만 있어도 잘 운영되는 구조였다. 감독 중심 시스템이다 보니, 따로 CM플래너라는 개념이 없었다. 그러다 촬영을 나간 감독을 대신해 광고주 미팅을 참석하게 됐고, 아이디어를 정리하는 일을 했다. 광고주와의 원활한 커뮤니케이션을 통해 광고안이 만들어지다 보니, 새로운 효율성과 전문성이 생기기 시작했다. 후일에는 ‘세종의 이강우가 하는 일’로 불리며 영상 기획을 이야기한 적도 있었다. 그러면서 기획자의 필요성이 주목 받았고 CM플래너라는 용어는 90년 이후로 생겨났다. 

선생님이 플래너로 활동했던 대표적인 광고 작품은 무엇인가.
개인적으로 애정을 가진 작품을 뽑자면 우선, ‘고향의 맛 다시다’를 들 수 있겠다. 한국적 정서를 담은 캠페인었는데, 반응이 좋아서 여러 해 담당 플래너로 캠페인을 진행했다.
그리고 ‘오리온 초코파이 정’도 있었다. ‘정’ 캠페인을 통해서 초코파이를 단순한 먹거리가 아닌 감정을 담은 제품으로 만들었던 작품이다. 지금까지도 캠페인이 이어져 올 정도로 성공한 작품이었다.
‘경동보일러’ 광고 대사인 “여보, 아버님 댁에 보일러 놔드려야겠어요.” 기억하는 사람들이 있을 것이다. 오래하지 않은 캠페인임에도 불구하고 많은 사람이 기억을 해줘 감사하다.
또한, 보람됐던 광고는 ‘맞다 게보린’ 광고였다. 게보린 약이 처음 나왔을 때부터 광고를 담당했다. 당시 작은 제약회사였던 삼진제약이 이 광고를 통해 중견회사로 성장하는 밑거름이 됐다.
마지막으로 소개해 드릴 광고는 ‘델몬트 주스’다. “따봉”이라는 말을 전국적으로 히트시킨 작품이었는데, 광고가 나가고 3개월 만에 남녀노소 할 것 없이 국내에 “따봉” 열풍이 일어날 정도였다. 하지만 판매실적이 드라마틱하지 않아 마케팅적으로는 실패냐, 성공이냐 말이 많았다. 개인적으로 광고 한 편이 얼마나 많은 사람에게 영향을 줄 수 있는지 깨닫게 된 계기가 됐고, 광고의 책임을 알게 된 작품이었다.

아직도 사람들에게 생생히 기억되는 광고들이다. 선생님은 어떤 방식으로 광고 방향을 잡는지 궁금하다.
가장 먼저 나 자신과 내 가족을 통해서 소비자 욕구를 생각한다. 그리고 주변을 본다. 상품이 판매되고 있는 현장을 자주 가 본다. 바로 그곳에 아이디어가 있기 때문이다.
소비자 욕구와 상품 사이에 다리를 놓는 것이 광고라고 생각한다. 소비자가 상품에 대해서 어떤 생각을 하는지, 어떤 욕구가 있는지, 어떻게 말하는지 소비자의 언어 속에서 카피를 찾았다. “맞다, 게보린”, “따봉”, “여보, 아버님 댁에 보일러 놔 드려야겠어요”, “011은 때와 장소를 가리지 않습니다” 등 광고를 기획할 때 카피를 먼저 생각했다.
또한 남이 만든 광고를 보거나, 음악을 들으며 아이디어의 단서를 찾기도 했다. 문득 떠오르는 생각을 메모하고, 시집도 카피를 쓰는 데 큰 도움이 됐다. 그리고 무엇보다 제품과 소비자에 대한 충분한 스터디를 하는 것이 중요했다.

선생님이 활동했던 80~90년대 광고 시장은 어떤 모습이었나.
80년대는 영상 표현의 기술이 획기적으로 발전한 시기였다. TV가 컬러화되면서 영상의 색감, 분위기 등 영상 표현에 모든 관심이 집중된 시대였다. 70년대가 CM 송을 중심으로 청각적인 요소가 히트를 했던 시대라면, 80년대는 영상미를 우선하는 시대였다. 광고의 내용보다는 영상의 수준에 따라 광고가 판단됐다. 그럼에도 불구하고 한참 두 자릿 수의 성장을 기록하던 때라서 상품들은 잘 팔려 나갔다. 사실 광고만 하면 팔리던 시대였다. 그래서 내가 처음으로 광고업계에 들어와서 느낀 기분은 ‘왜 모든 광고의 표현 형식이 똑같을까?’였다. 방송에서 사회•교양과 드라마를 했던 경험을 바탕으로 다큐멘터리 또는 코미디적인 요소를 활용해 새로운 시도들을 했다. 그런 새로운 시도가 CM 플래너로서의 입지를 다지는 데 일조했다고 생각한다.
90년대는 광고가 본격적으로 경쟁이 시작된 시대였다. 광고에 따라서 상품의 판매가 좌우됐기 때문이다. 자연히 크리에이티브에 대한 관심이 높아져서 다양한 광고의 포맷이 개발됐고, 소비자의 생활과 심리에도 관심을 갖게 됐다. 특히, 90년대 후반 IMF를 겪게 되면서 소비자의 마음을 움직이는 것이 중요하다는 것을 알게 된 시기였다. 광고가 드라마틱해지고, 메시지를 전하는 수단이 다양해졌다. 소위 마음에 소구하는 광고들이 많이 등장했다.

그러다 1999년에 23년 동안 운영한 세종문화를 정리했다. 무슨 일이 있었는가.
어느 날, 나로서는 이해할 수 없는 광고 한 편이 등장했다. 바로 ‘TTL’ 광고였다. “스무 살의 011 TTL”이라는 광고를 기억하는 사람은 이 광고의 파급력을 알 것이다. 그전까지만 해도 광고는 제품을 소개하는 데 집중해왔다. 하지만 이 광고는 그런 것이 전혀 없었다. 처음 이 광고를 접했을 때 잘못 만든 광고라고 생각할 정도였다. 그런데 엄청난 성공을 거뒀다. ‘TTL’은 온라인 시대를 남보다 빨리 발견하고 그런 흐름을 광고적으로 활용한 최초의 광고였다. 젊은 학생들은 TTL 광고를 보고 인터넷으로 정보를 검색하면서 능동적인 활동을 하게 됐다. 커뮤니케이션의 개념과 방법이 다른 시대가 왔음을 선언한 광고였다. 바로 온라인 시대가 온 것이다. 온라인의 등장은 미디어의 개념과 역할, 커뮤니케이션의 방법, 소비자의 의식 등을 혁명적으로 바꿨다. 그 광고를 보고 광고인으로서 나의 시대가 끝났다는 것을 직감했다. 또 23년 동안 광고 프로덕션 일을 하면서 생긴 피로감과 맞물려 내 인생을 살고 싶다는 생각이 들었다. 지금 생각하면 너무 일찍 판단을 한 게 아닌가 생각이 들들 때도 있다(웃음).

DDB 고문으로서 10년 동안의 활동은 어떠했나.
솔직히 부끄러웠다. 시대의 흐름이 변하면서 내가 실무적으로 도움될 만한 일이 별로 없었다. 다만 한 가지 보람을 찾자면 여러 가지로 좌절감을 느끼는 후배들에게 커피 한 잔 나눌 수 있는 선배였다는 점이다. 개인적으로는 그동안 광고 일을 하며 느꼈던 여러 가지 생각을 정리해서 수필 형태의 광고 책을 두 권 썼다는 것이 보람된 일이었다.

오랫동안 광고 현장과 DDB 고문으로 활동하면서 느꼈던 국내 광고계의 문제점은 무엇이었나.
우리나라는 광고산업은 있으나 광고 시장이 없는 나라다. 철저한 능력 중심의 경쟁체제가 돼야 한다. 재벌 그룹의 광고회사가 있는 한 개선이 어렵다. 광고는 자본주의의 핵이라고 불릴 정도로 경쟁이 있어야 발전이 있다고 생각한다. 질적인 발전과 더불어 비즈니스 발전이 있어야 하지만, 대기업이 백그라운드로 한 발전이 어려운 게 현실이다. 광고 비즈니스가 철저하게 공정한 경쟁환경이 만들어져야 한다. 오히려, 현재의 온라인의 시대가 대기업을 백그라운드하고 있는 메이저 그룹을 약화시킬 수 있는 시대가 아닌가라고 생각한다. 그리고 새로운 패러다임의 광고회사가 생겨날 수 있는 시대라고 생각한다.


어느 시대를 막론하고  인간에 대한 관찰은 기본적으로  꼭 가져야 하는 중요한 소양이다.  본질과 수사를 혼동하지 말고,  잘 구분해야 한다.  그래서 광고인은 인문학을 알아야 한다.

앞으로 광고는 어떻게 변화할 것으로 생각하는가.
미래에는 광고와 프로그램, 광고와 기사의 구분이 어려워질 것으로 생각한다. 이미 PPL 광고와 신문의 섹션 기사로 현실화되고 있다. 미디어와 광고가 지금과는 엄청나게 달라질 것으로 생각한다. 과거에는 방송국 편성표에 시청자가 매여 있었지만, 이제는 시청자들이 원하는 시간에 아무 때나 TV프로그램을 볼 수 있는 선택권을 갖게 됐다. 이런 상황에서 광고들이 살아남기는 어려운 시대가 됐다. 시청자들이 광고를 스킵해버리니 다른 방법으로 광고를 채울 방법을 찾아야 한다. 이제는 광고가 시청자들이 보는 프로그램 속으로 진입하지 않으면 존재할 수 없는 시대가 됐다. 이것은 TV뿐만 아니라 신문이나 잡지도 동일하다. 얼마만큼 프로그램 속에 광고적 요소가 녹아 있느냐가 관건이다. 요즘은 TV가 PPL 형태로 시작을 하고 있지만 앞으로 더 본격화될 거라고 본다.
신문도 섹션에서 얼마만큼 기사처럼 광고적인 내용을 쓰는 것이 중요해질 것이다. 광고가 광고주의 정보전달뿐만 아니라, 소비자의 이익이나 편익을 생각해서 광고적인 정보를 얹어야 할 것이다. 그렇지 않으면 소비자들이 수용하지 않는 시대가 됐다. 바로 그러한 부분에서 광고가 따로 분리되지 되지 않도록 연구하는 것이 미래의 광고를 위해 필요한 생각이다.

일반적인 광고가 약화되는 시대에서 광고회사는 어떻게 변화해야 한다고 생각하는가.
이제는 광고회사가 광고만 가지고 먹고 살 수 있는 시대가 아니다. 광고회사라는 게 기본적으로 의존적 비즈니스다. 자신의 책임과 관계없이 광고주가 잘못되면 자신의 운명이 어떻게 될지 모른다. 자신의 능력과 관계없이 운명을 다른 사람이 쥐고 있는 믿기 어렵고, 미래가 밝지 않은 비즈니스다. 또한, 4대 매체 시대의 광고회사는 광고효과의 측정이 가능했고, 소득의 구조가 단조롭고 확실했다. 광고를 하면 일주일 내로 효과가 즉각적으로 나타났고, 바로 피드백할 수 있었다. 그러나 지금은 상황이 완전히 바뀌었다. 지금은 매스 미디어의 시대에서 SNS와 같은 퍼스널 미디어 시대로 변화했다. 오히려 해야 할 업무는 증가해 직원들이 많이 필요한데, 소득은 적어지는 언밸런스가 발생한다. 이런 측면에서 광고회사는 특별한 독자 비즈니스를 개발하지 않는 한 조직을 유지하기 힘들어질 것이다. 창의성이 뛰어난 인재들이 모인 광고회사가 광고라는 카테고리 안에만 있지 말고, 시야를 더 넓혀야 한다. 지금도 몇명 광고회사가 카페나 출판, 영화로 비즈니스 분야를 넓히고 있다. 이러한 창의성 있는 사람들이 다양한 비즈니스 영역으로 더욱 확장한다면 아마도 우리가 상상하지 못했던 분야를 찾아내지 않을까 생각한다.

시대가 계속 바뀌어도 광고에서 변하지 않는 것은 무엇이라고 생각하나.
요즘 세상은 광고를 포함해서 모든 영역에서 숨 쉴 틈조차 없을 정도로 빨리 변하고 있다. 하지만 패션은 변하고 시대사상도 조금씩 변하지만, 인간이라는 사실 하나만은 변하지 않고 그대로다. 광고에서도 인간의 본질을 이해하는 것에서부터 출발해야 한다는 것은 변하지 않는 중요한 생각이다. 가끔 롱런하지 못하는 크리에이터들을 보면, 사람의 패션과 같은 외적인 것을 보는 경우가 있다. 하지만, 패션이나 외적인 것은 시간이 지나면 달라지게 된다. 어느 시대를 막론하고 인간에 대한 관찰은 기본적으로 꼭 가져야 하는 중요한 소양이다. 본질과 수사를 혼동하지 말고, 잘 구분해야 한다. 그래서 광고인은 인문학을 알아야 한다.

현재 광고계에서 일하는 후배들을 위해 선배로서 조언 한마디 부탁한다.
요즘 광고는 인기가 없는 직업이 돼 가고 있다. 광고를 전공하는 학생들도 광고주로 가고 싶지, 광고회사에 들어가려는 사람은 갈수록 적어지고 있다. 젊은이들에게 광고회사는 들어가면 밤새도록 일하고, 거기에 따른 보상은 제대로 주어지지 않으며, 정말 광고에 미치지 않으면 하기 어려운 직업이라는 인식이 강하다. 요즘 광고 일은 힘들기 만한 기피 업종으로 분류되는 것 같다. 이러한 상황은 선배 광고인들, 지금 광고업계가 짊어져야 하는 책임이라고 생각한다. 제대로 된 보상이 안 주어지니깐 젊은이들이 좌절감을 느끼는 게 아닐까 생각한다. 앞서도 말했지만, 정말 철저한 경쟁에 따른 결과를 기반으로 보상이진다면, 광고에 참여하는 젊은이들이 많아지길 거라 예상한다.
사실 광고는 창의성을 필요로 하는 몇 안 되는 매력적인 직업이다. 매일 매일 새로운 생각을 하면서 살 수 있는 몇 안 되는 직업 중 하나다. 자신의 아이디어를 통해 한 기업의 흥망이 좌우되기도 하고, 경우에 따라서 사회 전체에 영향을 주는 사업이기도 한다. 또 오늘날은 똑같이 출근해서 매일 똑같은 일만 하는 사람이 대부분이지만, 광고는 매일 다른 생각을 해야 한다는 점에서 꽤 괜찮은 일이다. 창의적인 일을 한다는 게 사실 우리가 생각할 때 얼마나 행복한 일인가. 이런 좋은 점은 잘 알려지지 않고 부정적인 것만 알려져 젊은이들한테 안 좋은 평가를 받는 것 같다.

마지막으로 인생 선배로서 젊은이들에게 해주고 싶은 말은 무엇인가.
광고뿐만 아니라 요즘 젊은이들에게 꿈을 찾기가 힘들다. 젊은이들에게 꿈을 물어보면 대기업 입사라고 하는 사람이 많다. 대기업 회장은 꿈일지 몰라도 입사가 꿈이면 이후에 인생은 어떻게 살아가겠는가. 자신이 어떤 인생을 살 것인지 스스로 꿈을 가져야 한다. 시간이라는 엄청난 자산을 가지고 있는데, 남과 비교하면서 보낸다는 게 너무 허망한 것 같다. 환경을 탓하는 패배적인 생각이 상황을 해결해주지 않는다.
나는 아직도 우리 사회에 대해서 비관적으로 생각하지는 않는다. 불합리한 세상은 영원하지 않기 때문이다. 젊은이들이 상황에 낙담하지 말고 시대의 흐름에 맞서, 자신이 먼저 앞장서나가는 용기를 가지길 바란다.


창의적인 일을 한다는 게 사실 우리가 생각할 때  얼마나 행복한 일인가.  이런 좋은 점은 잘 알려지지 않고  부정적인 것만 알려져  젊은이들한테 안 좋은 평가를 받는 것 같다.

                              이강우 선생님 인터뷰를 마치고




'kh's IM Leader Interview' 카테고리의 다른 글

박성규 에이블어스 대표  (0) 2017.04.09
리더들과의 대화-온라인 사진전  (0) 2017.04.05
이강우 선생님  (0) 2017.03.13
석중건 코리아 하베스트 대표  (0) 2017.02.05
DDB Korea 고광수 대표  (0) 2016.12.29
트레져헌터 송재룡 대표  (0) 2016.12.08
Posted by KH Han

댓글을 달아 주세요

kh's IM Leader Interview2017. 2. 5. 18:14

‘영상 비즈니스’에 관하여 석중건 코리아 하베스트 대표

진행. 한기훈 ‘한기훈 미디어커뮤니케이션 연구소’ 대표 khhan60@gmail.com 
글. 신건우 기자 gw@websmedia.co.kr
사진. 코리아 하베스트 제공

영상의 범위는 날로 확장하고 있다. TV나 광고, 영화 등 
일반적인 영상이 아닌 VR, AR 등 ICT 기술과 결합해 
새로운 체험을 제공하고 있다. 영상 비즈니스에 오랫동안 
몸담았던 석중건 코리아 하베스트 대표를 만나 
영상 비즈니스에 대해 이야기를 나눠봤다. 

한기훈 ‘한기훈 미디어커뮤니케이션 연구소’ 대표
석중건 코리아 하베스트 대표







국내 대표 영상프로덕션과 이야기할 수 있어 반갑다. 디아이 매거진 독자들에게 본인과 회사 소개를 부탁한다.

1991년 영상 프로덕션 코리아 하베스트를 설립했으며, 지금까지 대표직을 맡고 있는 석중건 대표라고 한다. 코리아 하베스트는 설립 이후, 한국광고대상, New York Pinacle Award 등 수차례 수상을 통해 국내외 무대에서 능력을 평가받은 한국을 대표하는 중견 영상 커뮤니케이션 회사다. 그동안 수백 편의 TV-CM 제작실적을 비롯해, 정부기관 및 기업 홍보를 담당했다. 특히, 백남준 씨와 공동제작한 ASEM 개막 영상은 참여한 세계 26개국 정상 및 해외 중계를 통해 세계 각국으로부터 찬사를 받기도 했다.

대표로서 코리아 하베스트를 어떻게 운영하고 있는가.

이제 마케팅은 곧 브랜드다. 회사 전체가 마케팅 부서라고 하면 즉 회사는 브랜딩 회사다. 오늘날 제품과 서비스는 구매가 되는 것이지, 판매되는 것이 아니다. 누군가 어떤 것을 브랜딩할 때까지도 아무 일도 일어나지 않는다. 코리아 하베스트는 영상 디자인 분야에 브랜드를 매니지먼트하는 커뮤니케이션 스페셜 리스트들이 모여있는 회사라고 표현하고 싶다. 기존 매체들에 대한 새로운 해석과 다양한 커뮤니케이션 툴을 수시로 개발해 광고주에게 신선한 충격과 감동을 선사하기 위해 노력한다. 소비자가 아닌 고객으로 다가가며 열성적으로 대하고 있다. 소비자는 불분명한 대상이지만 고객은 얼굴이 있는 특정한 존재이기 때문이다. 

사실 지금까지 회사를 경영해 온 것도 대단하지만, 석 대표 개인 이력에는 대표, 광고감독, 문학박사, 각종 광고제 위원 등의수식어가 붙는다. 석 대표 자신에 대해서도 소개 부탁한다.

1984년 대홍기획에 입사해 1991년까지 광고업계에서 종사하며, 대홍기획 CD까지 지냈다. 1991년 대홍기획을 나와 광고 에이전시에서 채우지 못한 갈증을 해결하고자 영상 프로덕션인 코리아 하베스트를 설립했다. 대표와 광고감독을 겸하며 광고 영상 분야에서 지속적으로 활동했다. 이러한 공로를 인정받아, 2011년에는 광고학회 올해의 대표감독상을 수상하기도 했다. 또 대한민국 공익광고제 심의위원, 대한민국광고대상 심의위원, 대한민국광고대회 집행위원, 2016 UNICA KOREA 국제영화제 본심사위원 등 광고제와 영화제에서 활동했다. 더불어, 한양대학교에서 광고홍보학을 전공했으며, 문학박사를 겸하고 있다. 현재는 광고PR실학회 부회장을 맡고 있다. 소개하다 보니, 너무 개인 자랑이 된 것 같다(웃음).


사실, 영상 비즈니스 분야에 25년이 넘도록 활동했으니, 이 정도는 약과라고 생각한다. 학교에서 교수활동도 하지 않았나. 인재양성에도 관심이 많은 것 같다.

한양대학교, 서울여대 겸임교수로 지냈으며, 고려대학교 외래교수를 맡기도 했다. 또한, 23년 전부터 고려대학교, 연세대학교, 한신대학교, 호남대학교, 경성대학교, 동서대학교, 서울여자대학교, 홍익대학교, 한양대학교 등 광고 관련 학과 학생들을 중심으로 하계 및 동계방학을 이용해 27회에 걸쳐 300여 명의 학생들이 인턴과정을 밟았다. 내용은 학생의 소속 대학교수 및 광고 관련 전문가들이 프로그램을 담당하고 강의와 실습 위주로 진행했다.


대단하다. 몸이 두 개라도 모자랄 것 같다. 사실, 광고와 영상은 떼려야 뗄 수 없는 관계다. 현재 광고 영상 비즈니스는 어떤 변화를 겪고 있나.

아날로그에서 디지털 세상으로 전개되는 맥락에서 광고와 마케팅 속으로 들어가는 많은 영상 관련 디지털 기술들은 아직은 실험 단계다. 그러나 전문가들은 올해부터 상업적인 이용이 크게 늘어 소비자들도 일상적으로 접하는 수준까지 확대될 것으로 전망하고 있다. 광고와 CSR(기업의 사회적 책임), 마케팅과 온라인, 모바일 등 기존에는 구분돼 있던 경계가 흔들리고 있다. 현재 국내 광고는 연간 10조 원 규모다. 이 가운데 모바일이 3조 원, PC가 1조 7000억 원, 지상파 광고가 2조 원 수준이다.

경계가 흔들리는 가운데 영상 비즈니스에서 추구해야 하는 점은 무엇인가.

여러 가지 기술이 섞이고 마케팅이나 프로모션이 이뤄지는 기기도 이제 한 가지로 정의하기가 어려워졌다. 비광고 영역을 늘려가면서, 광고뿐만 아니라 다른 산업군이 마케팅이나 디지털 커뮤니케이션 영역과 융합하는 것이 필수가 됐다. 이는 곧, Digital Creative Hub로 ‘서로 다른 분야와의 콜라보레이션’이라고 할 수 있다.

아날로그에서 
디지털 세상으로 전개되는 
맥락에서 광고와 
마케팅 속으로 들어가는 
많은 영상 관련 
디지털 기술들은 
아직은 실험 단계다. 
그러나 전문가들은 
올해부터 상업적인 이용이 
크게 늘어 소비자들도 
일상적으로 접하는 
수준까지 확대될 것으로 
전망하고 있다.




최근 영상기술 중 가장 돋보이는 분야는 무엇인가.

가장 먼저 두드러지는 분야는 바로 가상현실(VR)이다. 언제, 어디서나 소비자가 제품을 보고, 만지고, 사용해볼 수 있는 가상체험을 영상으로 구현하는 기술은 이미 많은 프로모션에 도입됐다. 소주 제품인 ‘좋은데이’는 배우 박보영이 술집에서 혼자 앉아 있는 모습을 360도 VR 기술로 촬영해 주목을 끌었다. 영상으로 배우와 마주 보고 앉아 술을 마시는 느낌이 전달됐기 때문이다. 결혼정보회사 ‘듀오’가 내놨던 360도 VR광고는 마음 속으로 ‘짝을 만나고 싶다’고 이야기하는 한 남성이 거리를 걸을 때 스치는 모습과 주변의 풍경, 지나가는 사람들까지 함께 볼 수 있도록 만들어 많은 관심을 받았다. 시장조사기관 트렌드포스는 전 세계 VR 시장 규모가 올해 67억 달러(7조 4000억 원)에서 2020년 700억 달러(약 77조 5000억 원)까지 늘어날 것으로 전망하고 있다.

가상현실 외에 다른 기술들도 많이 도입되고 있지 않는가. 최근 영상기술이 메시지와 결합해 어떤 특징을 보이는가.

대행사의 사례를 보면 VR뿐만 아니라 다른 기술들도 실제 상용화가 가능한 수준까지 구현돼 있다. 증강현실(AR)과 혼합현실(MR) 등 5~10년 내 모바일 광고를 대체할 것으로 점쳐진다. 이들 기술을 접목한 마케팅은 단순히 기업과 제품을 홍보하는 것이 아니라 소비자들에게 감성적으로 메시지를 전달하거나 특별한 체험을 제공하는 데 집중돼 있다. 또 고객들이 적극적으로 프로모션에 참여하도록 유도하는 것이 특징이다. 이처럼 영상은 소비자들에게 새로운 경험을 제공하면서 영상 수요는 늘어난 반면 광고 프로덕션의 비즈니스는 과거보다 많이 위축된 느낌이다. 그 원인이 무엇이라고 생각하는가.

옴니채널 시대, 디지털 캠페인의 시대이기 때문이다. 디지털 솔루션 분야에서 활용이 가능한 마케팅 기술들이다. 이 같은 시도들이 10년 내 모바일 광고를 뛰어넘는 중요한 프로모션의 영역으로 발전할 것으로 전망된다. 광고회사는 광고만 활용하는 게 아니라 새 채널을 만들기 위한 제품을 제안하고, 디지털과 신소재를 접목해 마케팅 영역을 넓혀가야 할 것이다. 영상기술과 접목한 마케팅이 일어나는 한편, 최근 광고계에서 스토리텔링도 중요하다. 영상 프로듀서로서 스토리텔링은 어떻게 변화하고 있다고 생각하는가.

이에 대해 알아보기 위해, 트랜스미디어 스토리텔링이라는 것을 들여다볼 필요가 있다. 하나의 콘텐츠가 장르를 넘나들며 각각 서로에게 영향을 미치고 더 풍성한 이야기와 캐릭터를 추가해 즐거움을 주는 것을 이르는 말이다. 영화 <매트릭스>나 마블 코믹스의 슈퍼 히어로물 <스파이더맨>처럼 하나의 콘텐츠를 갖고 프리퀄이나 스핀 오프, 속편, 리메이크 등을 통해 캐릭터나 에피소드를 추가해가면서 각 작품이 퍼즐 조각처럼 맞물린 새로운 이야기를 내놓은 대중문화 상품이 등장하고 있다. 이것을 바로 트랜스미디어 스토리텔링이다. 영화나 게임, 만화 등 각각의 콘텐츠만 따로 봐도 이해는 되지만 전체를 다 섭렵할 때야 비로소 총체적인 이야기가 드러나는 식이다. 

원 소스 멀티유즈와 비슷한 개념인 것 같다. 어떻게 다른가.

트랜스미디어 스토리텔링은 원 소스 멀티유즈(OSMU)와 비슷하다고 생각할지 모르겠지만, 여러 면에서 차이가 있다. 트랜스미디어 스토리텔링이란 개념을 처음 제시한 미디어학자 헨리 젠킨스는 트랜스 미디어 스토리텔링의 요건으로 네 가지를 들었다. 첫째, 다양한 미디어 플랫폼을 통해 공개돼야 한다. 둘째, 각각의 새로운 텍스트가 전체 스토리에 분명하고 가치 있게 기여해야 한다. 셋째, 각각의 미디어는 자기충족적이어야 한다. 넷째, 각각의 미디어는 전체 이야기의 입구가 돼야 한다. 
성공한 원천 콘텐츠를 주변부로 확장하는 원 소스 멀티유즈는 초기에는 경제적 시너지 효과가 있지만 장기적으로는 원작의 아우라를 반복 활용하는 수준에 머문다. 반면, 트랜스미디어 스토리텔링은 기획 단계에서부터 TV, 영화, 인터넷, 스마트폰, SNS 등 다양한 미디어를 동시다발적으로 활용된다. 내용 역시 재탕, 삼탕 우려먹는 것이 아니라 미디어 별로 전략을 달리하며 거대한 이야기 장을 형성해간다. 독자가 여러 매체를 섭렵할 때 각 작품이 퍼즐처럼 맞물리게 된다.

한국의 경우 트랜스미디어 스토리텔링이 잘 이뤄진다고 생각하는가.

트랜스미디어 스토리텔링은 외국에서 일반화되었는데, 한국에서는 웹툰 <미생>이 트랜스미디어 스토리텔링 전략을 구현한 첫 번째 작품으로 꼽힌다. 웹툰이었던 <미생>은 만화책으로 나온 후 웹드라마를 거쳐, TV 드라마, 번외 편 웹툰 순으로 장르를 넘나들며 큰 인기를 끌었다. 이는 트랜스미디어 스토리텔링을 효과적으로 활용했기 때문으로 분석된다. 웹툰과 드라마가 따로 존재하는 게 아니라 서로 영향을 미치며 각각 퍼즐처럼 맞춰지면서 총체적인 ‘미생 월드’를 완성시켰다는 것이다.
한국에서는 웹툰을 중심으로 트랜스미디어 스토리텔링이 활발하게 진행되고 있다. 일부 인기 만화에 한해 영상화 작업이 이루어졌던 과거와 달리 아예 영상화를 목표로 웹툰 작업을 하는 사례가 속속 등장하고 있다.

다양한 영상기술과 트랜스미디어 스토리텔링 등이 요구되는 영상 분야에서 창조적인 가치를 이끌어내기 위해 중요한 것은 무엇인가.

급변하는 현대 세계는 우리에게 창조적인 가치의 공유를 요구한다. 이러한 시대적 요구에 부응하기 위해서는 우리 구성원을 다양화해 상호 공감의 영역을 확대하고 창조적 아이디어를 끊임없이 나눠야 한다. 서로 만나 지적 발견과 통찰력을 공유해야 하고, 때로는 서로의 지적 여행에 동반자가 돼야 한다. 서로를 신뢰하고 격려함으로써 우리 공동체의 성숙을 위해 함께 일해 왔다는 자부심을 갖고 각자의 역할을 충실히 하는 구성원의 깊이 있는 자기 성찰의 전통이 뿌리내릴 것을 기대한다.

오랫동안 영상을 만들어 온 제작자로서 영상 제작 분야에 잘 어울리는 적성은 무엇이라고 생각하는가.

호모 루덴스(Homo Ludens)는 유희적 인간을 뜻하는 용어다. 인간의 본질을 유희라는 점에서 파악하는 인간관이다. 문화사를 연구한 하위징아에 의해 창출된 개념으로 유희라는 말은 단순히 논다는 말이 아니라, 정신적인 창조 활동을 가리킨다. 풍부한 상상의 세계에서 다양한 창조 활동을 전개하는 학문, 예술 등 인간의 전체적인 발전에 기여한다고 보는 모든 것을 의미한다. 어느 회사에 취직해서 한 조직의 구성원이 된다면, 주체적인 삶을 살기 어렵다는 나름의 현명한 판단을 하는 사람들이 있다. 그래서 어떤 청년들은 자유여행을 떠나기도 하고, 취미생활에 몰두하기도 한다. 자기가 좋아하는 일을 하기 위해 작은 창업을 하기도 한다. 그리고 이들이 머지않아 세상의 변화를 가져오고 새로운 트렌드를 만들어내기도 한다. 이런 청년들을 보면 떠오르는 이론이 바로 ‘호모루덴스’다. 요한 하위징아는 ‘호모루덴스’에서 인간의 모든 놀이는 자발적인 행위에서 전제한다고 강조한다. 명령에 의한 놀이는 이미 놀이가 아니라는 것이다. 또한, 놀이의 억지 흉내는 또 다른 노동이 될 수 있다고 정의한다. 대부분 사람이 꿈꾸는 삶, 자유롭게 즐기는 인생은 자기 주도력에서 출발한다. 주체적인 삶은 자기 주도적인 사람의 당연한 결과일지도 모른다. 자발적으로 다가가서 즐기고 정의하는 주체적인 삶이야말로 영상 제작에서 가장 필요하며, 영상 제작을 지속하기 위해서 중요한 요소라고 생각한다.

아쉽지만 벌써 마지막 질문이다. 영상 분야로 창업을 생각하는 이들에게 조언을 부탁한다.

기존에 영상의 영역을 광고 또는 동영상을 떠올리게 되는데 이제는 영상이라는 개념은 마케팅환경에서는 디지털코어로서의 상호반응이며 체험을 제공하는 데 집중돼 있다. 또 고객들이 적극적으로 프로모션에 참여하도록 유도하는 것이 특징이다. 예를 들면, 렌터카의 운행 비율이 월등히 높은 제주도에서는 속도위반으로 인한 사고율이 유독 높다. 롯데렌터카와 스타트업 딜루션은 제주 드라이브 코스에 ‘칭찬 카메라’를 설치해 규정 속도를 지키는 차량의 모습을 사진으로 찍고 여행지에서 쓸 수 있는 쿠폰을 전송하는 아이디어를 선보였다. 과속 단속 대신 칭찬과 쿠폰으로 접근한 이 아이디어는 현재 제주도, 교통안전공단과 설치를 협의 중이다. 또, AR 게임 앱을 다운받아 쇼핑몰을 돌아다니며 캐릭터와 각 브랜드 모델을 찾기도 한다. 예컨대, 커피전문점에서 모델과 캐릭터를 찾았다면 매장에서 바로 할인을 받거나 사은품으로 교환할 수 있다. AR 게임 ‘포켓몬고’의 쇼핑 버전이다. 얼마 전 서울 동대문디자인플라자(DDP)에서 개최한 ‘이노테이티브 & 크리에이티브 쇼(Innovative & Creative Show, ICS)’에서 선보인 아이디어들이다. 빠르게 변하는 유통 시장을 중심으로 소비자를 대할 때 활용하거나 IT 기술을 활용해 소비자의 감성을 자극하는 착한 캠페인들이다. MR, 사물인터넷(IoT), 바이오테크 등 각종 디지털 솔루션 분야의 바탕은 영상이고 곧 영상의 미래이다. 이러한 영상기술 기반을 잘 인지하고, 활용해 영상을 제작해 나가는 것이 무엇보다 중요하다. 트랜스미디어 
스토리텔링이라는 것을 
들여다볼 필요가 있다. 
(중략)
영화나 게임, 만화 등 
각각의 콘텐츠만 
따로 봐도 이해는 되지만 
전체를 다 섭렵할 때야 
비로소 총체적인 이야기가 
드러나는 식이다.


기존에 영상의 영역을 
광고 또는 동영상을 
떠올리게 되는데 
이제는 영상이라는 개념은 
마케팅 환경에서 
디지털 코어로서의 
상호반응하며 체험을 
제공하는 데 
집중돼 있다.    




Posted by KH Han

댓글을 달아 주세요

kh's IM Leader Interview2016. 12. 29. 23:31

비즈니스 크리에이티비티’에 관하여 고광수 DDB 코리아 대표이사

창조성을 기반으로 하는 비즈니스의 성장, 즉 ‘비즈니스 크리에이티비티’는 커뮤니케이션 산업의 영원한 키워드다. 광고계의 역사적 거장 ‘빌 번벅’이 세운 DDB의 한국 대표이사를 맡고 있는 고광수 DDB 코리아 대표는 이 ‘비즈니스 크리에이티비티’에 대한 정의가 가장 확실한 사람이었다. 그에게서 이 키워드의 정의를 들어봤다.

글. 김지훈 편집장 kimji@websmedia.co.kr
진행. 한기훈 ‘한기훈 미디어커뮤니케이션 연구소’ 대표 khhan60@gmail.com
사진. 포토그래퍼 이재은 jaeunlee@me.com








과거 DDB의 일원이었던 사람으로서 오늘 인터뷰이가 참 반갑다. 물론 글로벌 광고대행사 대표의 이야기를 듣는다는 차원에서 의미도 있을 것 같다. 디아이매거진 독자들에게 본인과 회사 소개를 부탁드린다.

2003년 DDB 코리아에 입사한 후, 2012년부터 대표이사 직무를 수행하고 있는 고광수라고 한다. DDB 월드와이드는 1949년 네드 도일(Ned Doyle), 막스웰 데인(Maxwell Dane), 빌 번벅(Bill Bernbach)이 세운 글로벌 광고대행사로, 현재 뉴욕 본사를 중심으로 90여 개국 200여 개 사무실을 두고 있는 회사다. 세 창업자의 이름인 Doyle, Dane, Bernbach을 따 ‘DDB’로 지어진 것으로 알고 있다. 전략, 제작, 매체, 디지털 등 모든 커뮤니케이션 분야의 서비스를 제공하는 풀 서비스 에이전시이며, 큰 덩치에도 매년 10% 이상의 성장을 보여주고 있다. 업계에선 크리에이티브 측면이 강한 회사로 정평이 나 있다. 칸, 클리오, 스파이크 등 다양한 국제 광고제에서 활약을 보여주고 있기도 하고, 캠페인 아시아퍼시픽 주관으로 최고의 크리에이티브 에이전시상을 4년 연속(2012~2015) 수상하기도 했다. 너무 자랑만 늘어놓는 것 같은데, 사실이다(웃음).


업계에선 워낙 잘 알려진 회사기에 늘어놓을 자랑이 많을 것으로 예상은 했다(웃음). 지금껏 그렇게 높은 성장율을 유지하고 있는 비결이 무엇인가.

아무래도 비전이 중요한 역할을 하는 것 같다. 우리 비전은 ‘비즈니스, 결론은 창의력(Results, Driven through Business Creativity)’이다. 이는 우리가 생각하는 업(業)에 대한 비전일 수도 있을 텐데, 결국 우리 일의 핵심은 ‘예술’이 아닌 ‘비즈니스’에 있다는 점을 명확히 한 것이다. 그러한 차원에서 일반적인 ‘크리에이티브’에만 중점을 두는 것이 아닌, ‘비즈니스 크리에이티브’를 생각하고 그에 맞는 서비스를 개발 및 제공하자는 뜻이 담겨 있다. 사내 모든 구성원이 본인의 영역에 맞는 창의성을 발휘, 클라이언트 비즈니스와 매출에 실질적인 도움을 주는 데 목표를 두고 있다. 이러한 비전을 바탕으로, 평균 7.5년의 장기 클라이언트를 유지하고 있다.


그러한 비전을 바탕으로, 올해도 다양한 성과를 낸 것으로 알고 있는데, 대표적인 사례를 소개해달라.

먼저 꼽고 싶은 캠페인은 2016 칸 라이언즈에서 Cyber 부문 금상을 받은 ‘Check It Before It’s Removed’라는 유방암 예방 바이럴 캠페인이다. 이는 ‘국제 여성의 날’을 맞아 유방암 조기 진단 및 예방에 대한 인지도를 높이기 위해 실행된 캠페인으로, 소셜 미디어 상에 여성의 가슴이 노출된 사진을 올리면 삭제된다는 가이드라인을 창의적으로 뒤틀었다. 방법은 간단하다. 여성들이 ‘CHECK IT BEFORE IT’S REMOVED’라는 슬로건과 함께 가슴 사진을 올리면, 각 포스트는 빠른 속도로 공유되고 동시에 삭제된다. 해당 포스트는 내용을 본 소셜 미디어 사용자들 사이에서 큰 이슈가 되고, 소셜 및 여타 미디어를 통해 바이럴됐다. 결국 소셜 미디어 운영사들도 포스트 삭제를 멈췄고, 이후 ‘핑크 리본’에 대한 인지도와 유방암 조기 진단에 대한 인식률도 크게 증가하는 성과를 얻었다. 뭐, 그 외에도 소셜 미디어를 통해 시드니의 오페라 하우스를 가상으로 경험할 수 있게 해 준 DDB 시드니의 캠페인 ‘#comeonin’, adam&eve DDB UK가 집행한 백화점 하비 니콜스 좀도둑 방지 캠페인 ‘Shoplifters’ 등이 각각 다양한 부문에서 수상했다. 글로벌에서 여전히 상당한 성과를 올리고 있다고 자평한다.




국내 비즈니스는 어떤가. 한 해가 마무리되는 시점인데, DDB 코리아의 올해 비즈니스는 어땠는지 밝혀주면 좋겠다.

양적, 질적으로 모두 성장한 한 해였다. KT&G의 담배 부문, 세븐럭카지노, 포르쉐, 리드코프, 나이스 신용평가정보원 등 20여 개 신규 광고주를 영입했으며, 레고 어린이날 CM 프로젝트가 한국광고PR실학회에서 시상하는 2016 올해의 광고상 ‘양성평등’ 부문을 수상하기도 했다.


현재 진행하고 있는 주요 캠페인은 뭐가 있나.

이케아의 ‘헤이 집밥’ 캠페인도 현재 순항 중에 있으며, 제스프리의 ‘원더풀송’ 캠페인을 통해 40% 이상의 매출 성장을 견인했다. 특히 제스프리 캠페인은 한국의 CM을 홍콩에 역수출하는 등 기분 좋은 성과를 많이 이룩한 한 해라고 생각한다.


듣다 보니 광고주 현황도 궁금해진다. 글로벌 광고대행사의 경우, 신규 국내 광고주를 얼마나 영입했는지가 성과의 주요 척도가 될 텐데, 국내와 글로벌 광고주의 비중은 어떤가.

글로벌 광고주 비중은 미미한 편이다. 국내 개발 광고주 비중이 훨씬 크다. 이케아, 레고, 제스프리와 같은 글로벌 유명 브랜드사들도 직접 PT를 통해 영입한 광고주들이며, 이 외에도 KT&G, 일렉트로룩스, NH투자증권 등이 있다. 글로벌에서 대표적인 광고주는 헨켈이 있다. 이처럼 우리 회사는 DDB 월드와이드의 문화와 비전을 유지하면서 로컬 시장에 맞게 변화를 함께하고 있는 에이전시라고 자부한다. 우리끼리는 ‘글로벌하면서도 로컬하다'는 표현을 쓰고 있다(웃음). 


자, 그럼 시장 얘기를 해보자. 사실 매년 그렇지만, 올해는 특히 세계 시장 정세에 다양한 변화가 있지 않았나. 글로벌 광고대행사들이 느끼는 세계 경기, 현재 어떻게 평가하고 있나.

현재 미국만이 유일하게 성장을 보이고 있다. 유럽은 현상 유지, 일본은 부진하고 있으며 한국은 답답한 수준이다. 특히 광고 시장을 조금 더 깊게 들여다보자면, 유일하게 긍정적인 평가가 많은 미국은 전 세계 광고 시장의 34.4%를 차지하며 작년에 비해 소폭 상승할 것으로 보인다. (*편집자 주: 인터뷰 당시 도널드 트럼프 후보 당선 전으로, 본 인터뷰에는 트럼프 당선에 따른 경제 효과 및 여파는 언급되어 있지 않습니다). DDB만 놓고 보면 싱가포르 시장에서 최근 디지털 부문이 크게 확대되면서 DDB 싱가포르의 성장이 두드러지는 상태다. 


현재 미국 시장 상황은 어떤가.

옴니콤이 발행한 어닝 리포트를 보면, 올해 미국 광고 시장 규모는 1,920억 달러(한화 약 225조4,080억 원)로 예년에 비해 5.1% 증가했다. 그 중 TV광고는 2.5% 증가한 706억 달러(82조8,844억 원), 온라인 광고는 15% 증가한 688억 달러(80조7,712억 원)로 성장률 면에서 온라인이 TV보다 6배 정도 빠르다. 2017년 이후부터는 온라인이 TV를 추월하지 않을까 조심스레 예상해보고 있다. 뭐, 전 세계적인 추세가 아닐까 싶다.


그럼 한국 시장은 어떻게 진단하는가.

기본적으로 추세는 비슷하다. TV를 비롯한 4대 매체 비중은 줄고 온라인과 디지털은 늘어나고. 다만, 업계 사람들이 피부로 느끼는 시장 상황은 그다지 좋지 않은 것 같다. 경기와 경제가 좋지 않아 어려움을 겪는 광고 회사들이 많더라. 광고주 사이드도 마찬가지고. 다같이 어려운 시기라고 생각한다.


그럼에도 올해 주목해서 봐야 할 키워드는 있었을 것 같다. 국내 광고 시장에서 지켜봐야 할, 혹은 지켜봤어야 할 트렌드가 있다면 소개해달라.

디지털 컨버전, 브랜디드 콘텐츠, 퍼포먼스, 데이터 등 수많은 키워드가 있지만, 사실 광고나 캠페인 단의 이야기를 몇 가지 키워드로 정의하고 싶지는 않다. 모든 요소가 접점에서 만나는 것이 마케팅이고 캠페인이 아닐까. 그만큼 한 두 가지 키워드로 요약될 수 있는 시장이 아니라고 본다. 캠페인이 성공하려면 많은 요소가 잘 융합되어야 한다는 본질은 언제나 변하지 않았다. 그렇기에 4대 매체 등 우리가 디지털 시대를 맞아 상대적으로 덜 주목하는 매체들도 여전히 굉장히 중요하고 유용한 성공 요소가 될 수 있다고 본다. DDB 측면에서는 계속해서 ‘비즈니스 크리에이티비티’를 주요 비전으로 가져갈 생각이다. 앞서 말한 ‘정의할 수 없는 시장’에 대한 어느 정도의 해법이 될 수 있을 것으로 생각한다.




자, 그럼 인재 충원 방식에 대해서도 살펴보자. DDB에 입사하고 싶은 젊은이들이 많을 텐데, 현재 채용은 어떤 방식으로 진행하는가.

기본적으로 공채는 현재 진행하지 않고 있다. 공개 채용보다는 자체적으로 대학생 광고제를 매년 시행하며, 광고제 수상자를 대상으로 인턴쉽을 거쳐 검증된 재원들을 채용하고자 하고 있다. 물론 인턴쉽을 마친 후에는 정규직으로 전환 기회도 부여된다. 하지만 업계 특성상 당장 업무를 지원할 수 있는 경력사원들도 매우 중요하다. 경력 직원은 추천 제도를 통해 채용하고 있다. 사실 채 과정이 아주 특별할 것은 없다고 생각하지만, 내부적으로 광고제를 광고업계의 등용문 역할을 할 수 있는 장으로 키우고자 상당한 투자를 하고 있다. 진정성 있게 계속적으로 가져갈 생각이다.


DDB와 같은 글로벌 광고 회사에서 일하는 장점은 무엇일까.

DDB코리아에서는 글로벌과 로컬 광고대행사의 문화를 동시에 경험하며 일할 수 있다는 장점이 있다. 또한, 멀티내셔널 클라이언트와 로컬 클라이언트를 함께 경험할 수 있는 장점도 덤이다. 더군다나 직원들의 만족도가 상당히 높다. 특별히 요란스러운 문화나 복지를 더하기보다는, 왜 일을 해야 하는지에 대한 동기 부여와 제대로 된 보상 시스템을 적용하기 위해 많은 노력을 기울였다. DDB에서는 매년 월드와이드 차원으로 ‘해피니스(Happiness)’, 즉 만족도 체크를 하는데, 월드와이드에서 2년 연속 2위를 기록 중이다. 아시아퍼시픽에서는 1위다. 너무 자랑만 늘어놓나(웃음).


직원들이 회사에 대한 만족도를 평가하는 척도 중 중요한 한 요소가 교육 아닐까 싶은데, 현재 교육 체계는 어떻게 이뤄져 있나.

글로벌 회사인 만큼 체계적인 교육 시스템이 잘 갖춰져 있다. 월드와이드에서 제공하는 직원 교육 프로그램이 있다. Catalyst 온라인 프로그램인 ‘Grovo’가 있는데, 이를 모든 직원에게 제공한다. 또한, Catalyst 연수 프로그램에서 각 레벨에 따라 매년 우수 직원을 선발해 참가시킨다. 더불어 DDB 코리아 차원에서도 사내 교육도 꾸준히 진행하고 있다. 대한민국 최고의 마케팅 전문가로 꼽히는 신병철 박사의 교육도 정기적으로 진행 중이며, 최근 주목받는 페이스북, 트위터, 카카오 등 실력 있는 외부 기업인들의 사내 강연도 꾸준히 진행하고 있다.


자, 어느새 마지막 질문을 할 시간이다. 앞서 비즈니스 크리에이티비티를 강조하셨는데, 앞으로의 DDB 코리아와 고 대표 개인의 비전을 함께 밝혀달라.

앞서도 밝혔듯, ‘비즈니스 크리에이티비티’는 ‘광고’라는 업에 대한 우리만의 정의다. 창조성을 기반으로 하는 비즈니스의 성장은 광고, 아니 커뮤니케이션 산업 전반에 있어 매우 중요한 포인트라고 생각한다. 이 비전을 앞으로도 꾸준히 발전시키기 위해 노력할 것이다. 또한, 개인적으로는 광고 업계의 젊은 피들을 계속해서 발굴하고 성장시키는 데 일조하고 싶다.


아, 그럼 정말 마지막으로 하나만 더 묻자. 젊은이들에게 해주고 싶은 말이 있는가.

한 가지 조언하자면, 광고에 있어 자신의 관심사를 중심으로 쉽게 흡수할 수 있는 모든 콘텐츠는 도움이 된다. 특히 책, 영화, 공연 등 문화 생활은 다양하게 접하는 것이 중요하다고 본다. DDB 내부에서도 계속해서 콘텐츠를 더해가고 문화적으로 우수한 분위기를 만들어 가기 위해 노력하고 있다. 끊임 없이 관행에 도전하고 이를 바꿔가려는 노력이 무엇보다 중요한 것 같다. 마지막으로 한 가지만 덧붙이자면, 업계 내에 존재하는 모든 이가 결국 파트너라고 생각한다. 아직 일을 시작하지 않은 젊은 친구들이나, 같이 업계에서 고생하고 있는 다른 젊은이들도 모두 업계 내의 파트너다. 다함께 행복한 업계를 만들어갈 수 있도록 모두가 의지를 모았으면 좋겠다.





Posted by KH Han

댓글을 달아 주세요

kh's IM Leader Interview2016. 12. 8. 13:42

또 다른 보물섬을 찾아서 송재룡 트레져헌터 대표

그간 우리가 지켜봐 온 MCN은 수많은 보물을 품고 있는 보물섬 같았다. 지난 1년간 수많은 이들이 보물을 찾기 위해 섬을 찾았고, 이제 캐낼 만한 보물은 많이 챙긴 모양새다. 하지만 그 틈바구니에서, 섬 곳곳에 숨겨진 또 다른 보물섬을 향한 통로를 찾아내는 이들이 있었다. 그 이름도 ‘보물 찾는 사냥꾼’인 ‘트레져헌터’가 그 주인공. 송재룡 트레져헌터 대표에게서 또 다른 보물섬으로 향하는 통로에 관해 물었다.

진행. 한기훈 ‘한기훈 커뮤니케이션 연구소’ 대표 khhan60@gmail.com
정리. 김지훈 편집장 kimji@websmedia.co.kr
사진. 포토그래퍼 이재은 jaeunlee@me.com










광고/마케팅 업계를 다니며 인터뷰를 진행하다 보면 작년부터 MCN 이야기가 많이 들리고, 또 MCN 이야기가 나오면 트레져헌터에 관한 이야기가 꽤나 많이 들린다. 가장 먼저, 트레져헌터가 어떻게 시작하게 된 기업인지 듣고 싶다.
회사 사명이 ‘보물찾기'다. 그래서 ‘콘텐츠’라는 보물을 찾는 사람들이라는 의미에서 트레져헌터라고 지었다. 과거 CJ E&M에서 마케팅, 콘텐츠 관련 일을 하며 동영상 콘텐츠 쪽에 관심이 많았다. 동영상을 전문으로 한 비즈니스를 일으켜 보고 싶다는 생각으로 일을 하다 보니, 동영상 콘텐츠 전문 회사를 세울 기회가 왔다. 사실 특별히 재미있는 스토리는 없었다(웃음). 누군가와 연애하고 지지고 볶다 보니 어느새 결혼해 있는 것처럼, 좋아하는 일을 하다 보니 회사까지 하게 됐다고 봐주시면 좋겠다(웃음).

송 대표가 정의하는 MCN이란 무엇인가? 개념을 정확히 설명해줄 수 있나.
MCN이 어려운 점은 정형화되어 있지 않다는 점이다. 입장과 관점에 따라 개념이 조금씩 다르다. 콘텐츠 사업자 관점에서는 다양한 채널을 지니고 있는 복수채널 사업자일 수도, 콘텐츠 제작자 입장에서는 1인 또는 2~3인이 콘텐츠를 전문으로 제작하는 스튜디오 내지는 프로덕션일 수도 있다. 실제 업계에서 뛰는 플레이어들을 보면 커머스, 방송국, 엔터테인먼트, 매니지먼트 등 다양한 비즈니스가 ‘MCN’이라는 단어 안에 한 데 묶여 있다는 사실을 알 수 있다. 계속해서 움직이는 개념이라고 생각하면 될 것 같다.

조금 폭넓은 질문일 수도 있겠지만, MCN 비즈니스의 국내 현황을 들려줄 수 있을까?
사실 ‘현황’이랄 것이 없다고 생각한다. 현재 MCN협회에 소속된 회사가 70여 곳 정도 있다는 사실 말고는 특별히 언급할 만한 데이터나 통계가 없다. 아직 역사가 길지 않고, 이제막 태동한 비즈니스이기에 그렇다고 본다. 내 예상으론 앞으로 2~3년 정도 지나면 업계에 대한 정확한 정의와 ‘현황’이라고 할 만한 요소들이 등장하지 않을까 싶다.

그럼에도 MCN은 지난 약 2년간 엄청난 발전과 성장을 거듭한 비즈니스다. 이렇게 성장한 배경은 무엇이라고 생각하는가.
여러 변화의 노선들이 서로 맞물려 있다고 본다. 예컨대 라이프스타일 측면에서 보면, 혼자 사는 사람들이 늘어나고 가족보다 개인을 생각하는 경향이 강해지며 다같이 모여보는 TV보다 모바일 중심의 콘텐츠 소비가 강해졌다는 것을 들 수 있겠다. 또한, TV에서 인터넷/모바일 매체로 변화하는 등 미디어 경험 전반의 변화와도 관련이 있다. 그렇기에 특정한 하나의 이유가 존재한다기 보다 여러 복합적인 노선들이 서로 겹치며 만들어진 결과라고 생각한다.

동의한다. 그래서인지 변화를 빠르게 받아들이는 젊은 층이 선호하는 콘텐츠 장르가 초기 성장을 이끌었다고 보는데?
그렇다. 초창기에는 10~20대 소비자들이 선호하는 콘텐츠 장르가 떠올랐다. 게임, 음식, 뷰티, 음악, 패션 등. 한편 최근에는 30대 이상 소비자들도 즐길 수 있는 콘텐츠들이 생겨나고 있다. 영화 리뷰, 자동차 시승기, 골프 코칭 등 사실상 장르를 나누는 것이 무의미할 정도로 많은 종류가 존재한다. 사실상 콘텐츠 장르의 제한은 없으니, 앞으로도 무궁무진한 콘텐츠가 등장할 것으로 본다.

그런가 하면 MCN의 성장에 따라 영향을 받는 업계도 있을 것 같다. 경쟁 업계라고 부를 만한 곳이 있을까?
사실 MCN은 특정 산업에 영향을 준다기 보다 완전히 새로운 산업이 열린 것으로 보는 게 맞다. 여전히 자리를 잡아가는 과정이기도 하고. 일반적으로 방송 사업자들이 MCN 비즈니스의 경쟁 업계라고 생각하는 시선도 있는데, 내 관점에서는 경쟁보다는 새로운 시장이 열리면서 시장의 모습이 바뀌는 거라고 생각하는 것이 맞지 않을까 싶다. 물론 변화가 계속해서 진행 중이기에, 조금 더 지켜봐야 할 문제다.

아무래도 광고 시장 파이를 가져간다고 생각하는 플레이어들이 있을 것 같다. 자연스럽게 MCN 비즈니스의 주요 수익 모델인 광고 이야기로 넘어가보자. 광고는 주로 어떤 프로세스로 진행되나.
크게 세 가지 방식이 있다. 첫째는 크리에이터들이 보유한 채널에 자사 광고를 집행하는 방식, 둘째는 크리에이터들에게 직접 광고 제작을 의뢰하는 방식이다. 세 번째는 MCN 회사와 함께 캠페인 형식으로 집행하는 경우다. 물론 광고주마다, 케이스마다 다르기에 정확히 나눠져 있다고는 볼 수 없으니, 참고만 하면 좋겠다.




MCN을 활용한 광고의 특성이 있을까?
크리에이터들이 제작하는 모든 것이 사실상 ‘콘텐츠’로 묶이기에, 광고도 일종의 콘텐츠가 된다. 그래서 실질적으로 순수 크리에이터의 창작물과 광고 콘텐츠 간 차이가 그다지 크게 느껴지지 않는다. 업계에선 이를 ‘브랜디드 콘텐츠’라고 부른다. 기존 방송의 PPL이 확장한 개념으로 이해하면 쉬울 것 같다. 크리에이터들의 채널과 콘텐츠 제작 능력을 활용해 자신의 브랜드 메시지를 노출하는 것이니 PPL과 상당 부분 흡사하다고 본다. 하지만 TV에서는 길이 제한과 같은 심의 문제, 실시간 소통이 불가능하다는 점 등에서 커다란 차이가 있다. 형식이 자유롭다 보니 아무래도 다양한 변주가 가능하다는 것도 큰 특징이다.

다소 민감한 부분일 수도 있지만, 브랜디드 콘텐츠의 대략적인 집행 비용은 어느 정도인가?
회사마다, 케이스마다 극히 다르다. 적게는 몇 십만 원, 크게는 몇 천만 원까지 천차만별이다. TV보다 싸고 일반적인 동영상 제작 비용보다 비싸다는 정도로만 말씀드릴 수 있을 것 같다. 다만, 업계에서는 조만간 TV 광고 집행 비용을 넘어서지 않겠느냐는 조심스러운 예측이 있다. 조회 수나 이슈 측면에서 광고주들이 충분히 만족할 만한 성과들이 나오다 보니, 단가도 지속적으로 올라가고 있다고 이해하면 되겠다.

MCN 크리에이터들의 광고가 타 미디어와 비교해 가장 차별화되는 포인트가 무엇이라고 생각하는가.
사실 이 부분은 추상적이다. 광고주의 정성적인 만족도는 측정이 불가능하고, 광고주들이 중요하게 생각하는 지표 또한 모두 다르니 말이다. 디지털 쪽에서 눈 여겨 보는 광고 채널임은 분명하지만, ‘TV의 인기 프로그램 전후 광고보다 더 이슈가 된다’는 식의 가설은 세울 수 없다. 더욱 정확한 효과 측정을 위해 구글 같은 플랫폼사들과 협력하고는 있지만, 단순 비교는 사실상 불가능하다고 본다.

그럼 트레져헌터 이야기로 넘어가 보자. 최근 트레져헌터가 가장 집중하고 있는 부분은 무엇인가.
‘K to G’다. 한국의 좋은 콘텐츠 기획력을 가지고 글로벌로 나가자는 것이 초창기부터 내세우던 주요 비전 중 하나다. G의 글로벌이 전 세계라면 좋겠지만, 현실적인 측면에서 지금은 중국과 동남아시아 시장을 우선으로 생각하고 있다. 방식 면에서는 한국에서 통하는 콘텐츠를 중국으로 가져가는 방식을 따르고 있지는 않다. 중국에서 한류 콘텐츠가 잘 나가는 이유를 살펴보면, 한국의 기획력이 상당히 좋다는 것이 크다고 생각한다. 따라서 한국에서 인기 있는 장르나 포맷을 중국식으로 풀어내는 것이 방법론이다. 말하자면 ‘컨버터’의 역할이다. 올해 초부터 꾸준히 연구 개발하고 있는 단계라고 보면 될 것 같다. 중국에서 중국 현지 크리에이터를 모집해서 직접 매니지먼트를 하고 있기도 하고.

최근 이슈를 살펴보면, 한국방송광고진흥공사(KOBACO, 코바코)와 파트너쉽을 맺기도 했는데.
현재로서는 주요 수익 모델이 광고인 만큼, 광고의 신뢰도를 높여줄 수 있는 방안을 찾고자 했다. 이에 ‘K콘텐츠’를 육성하는 차원에서 MCN 시장 광고 생태계 조성 및 MCN 업계 글로벌 진출 지원과 관련한 파트너쉽을 맺었다. 코바코 입장에서도 새로운 광고/미디어 영역을 지속해서 개발하고 넓혀가야 하는 만큼 윈윈 전략으로 작동하고 있다고 생각한다.

그럼 지금 당장의 가장 큰 비즈니스 모델은 광고라고 보면 되나?
그렇다. 당분간은 계속 그럴 것 같다. 유튜브, 네이버와 같은 플랫폼을 통해, 또는 광고주를 통해 수익을 올리느냐에 따라 세세한 방식 차이는 있을 수 있다. 사실 한국 시장이 광고만으로는 한계가 있다. 회사의 전략이 K to G라고 말씀드렸던 것처럼, 글로벌을 통해 만들어낼 수 있는 수익이 향후 중요한 비즈니스 기회가 될 것으로 보고 있다.

최근 브랜드 개편을 했다고 들었는데, 글로벌 전략이나 비즈니스 모델 방향에 따른 내용이 반영되어 있나?
꼭 그렇지는 않다. 브랜드 개편은 트레져헌터 자체의 갈피를 다시 잡은 거라고 생각해주시면 좋겠다. 많은 사람들이 트레져헌터와 같은 MCN사들을 연예인 소속사나 엔터테인먼트사와 구조가 비슷하다고 이야기 한다. 하지만 사실 내가 생각하는 트레져헌터의 방향성은 뉴욕 양키즈나 맨체스터 유나이티드와 같은 스포츠 구단에 오히려 가깝다. 크리에이터나 콘텐츠 전문 제작자들이 선수이자 파트너이고, 회사는 이들이 활약할 수 있는 공간과 자리를 마련하는 것이다. 다양한 가능성을 잠재하고 있는 이들이 함께 멋진 팀웍을 보여주는 공간이라고 생각한다. 선수 중엔 공격수도 있고, 수비수도 있고, 전반적인 컨디션을 관리하는 코칭 스태프도 있고. 그래서 브랜드 개편도 스포츠 구단처럼 브랜딩 하는 방향으로 기획했다. 브랜드 아이덴티티를 구단 앰블럼처럼 변경했고, 구성원 명함마다 등 번호가 적혀 있는 등 다양한 형태로 변화했다.




트레져헌터 자체를 마케팅하기 위한 전략도 있나?
사실 특별한 마케팅을 진행하지는 않는다. 우리가 가진 친근함이나 솔직함을 무기로 꾸준히 크리에이터 콘텐츠를 보여주는 것이 결국 우리 이름을 알리는 방법이 아닐까 싶다. 아, 물론 내부적으로 소속 크리에이터들과 함께 행사나 이벤트를 진행하기는 한다. 하지만 이는 어디까지나 크리에이터를 위한 파티라고 생각한다. 크리에이터 입장에서 친구처럼 느낄 수 있는 회사가 되는 것이 목표기 때문에.

‘친구’라고 하니 비관적인 생각도 든다. 예컨대 회사가 성장하면 프로세스나 시스템이 자연스럽게 생기게 될 텐데, 그러다 보면 크리에이터와 회사의 우애가 상하는 것이 아닐까.
사실 의리나 정에 포커스를 두는 ‘친구’라기보다, 전략적으로 서로의 미래를 끌어주고 도와줄 수 있는 파트너로서의 친구 개념을 생각하고 있다. 프로로서 크리에이터와 회사가 서로의 부족한 부분을 메꿔주고 협업하는 이상적인 구조를 꿈꾸고 있다. 물론 가끔 아쉬울 때도 있다. 예전엔 술 한 잔 기울이며 서로 정을 주고 받는 친구나 가족처럼 지낼 때도 있었는데, 요즘은 아무래도 일하는 방식 자체가 체계화되다 보니 그런 모임이 줄어든 것도 같다(웃음).

그러고 보면 크리에이터와의 관계가 무엇보다 중요할 것 같다. 크리에이터에 따른 교육이나 지원은 어떻게 이뤄지나?
크리에이터 별로 교육, 지원 방식이 모두 다르다. 활동 초기이거나 이제막 크리에이터 활동을 시작하는 이들은 콘텐츠 종류, 업계 시스템과 같은 기초적인 부분에 대한 교육이 이뤄지고, 이미 활동하고 있는 크리에이터들은 콘텐츠 고도화나 제작 방식 변화에 따른 지원 활동을 하기도 한다. 탑 레벨 크리에이터의 경우에는 해외 진출과 같은 분야를 도와준다.

그럼 크리에이터들은 어떻게 모집하나? 따로 지원을 받는 채널이 있나?
초기 크리에이터의 경우, 축구단이나 야구단처럼 입단 테스트가 있다고 보면 된다. 완전히 처음 시작하는 분들은 면담이나 교육을 통해 제안하는 경우도 있고, 오디션처럼 선발해서 뽑는 경우도 있다. 또 유튜브나 페이스북을 통해 이미 활동하고 있는 크리에이터를 스카우트하기도 한다. 방식이 매우 다양하다.

초창기엔 크리에이터 양띵이 참여해 큰 화제가 된 것으로 기억한다.
그렇다. 사업 초기 인지도를 쌓는 데 양띵의 도움이 매우 컸고, 지금까지도 콘텐츠 기획이나 크리에이터와 회사의 관계 설정 부분에서 큰 도움을 주고 있다. 현재 트레져헌터의 기획이사로서 활동하고 있고, 저나 회사 경영진 분들과 여전히 의견을 주고받고 있다. 개인적으로 나이 차이가 꽤 많이 나는데도, 참 배울 게 많은 친구라는 생각이 든다. 여전히 나도 그에게 많은 것을 배우고 있다.

자, 그럼 트레져헌터가 바라보는 미래에 관해 이야기를 해보자. 송 대표가 생각하는 10년 후의 미디어 환경은 어떤 모습인가?
저도 알고 싶다(웃음). 음, 미디어가 결국 통신 기술 발달에 따라 움직인다고 생각해보면, 5G 등 데이터를 주고 받는 기술이 기하급수적으로 발전해 지금보다 훨씬 고도화된 인터넷 경험이 가능한 미디어가 등장하지 않을까 싶다. 또, VR과 같은 차원이 다른 콘텐츠를 더욱 손쉽게 구현하고 경험할 수 있는 미디어 환경이 갖춰지고, AR이나 IoT와 같은 다른 개념들이 엮인다면 지금과는 완전히 다른 미디어 경험이 생겨나지 않을까? MCN이 할 수 있는 역할도 그 안에서 굉장히 많은 변화를 겪을 거라고 본다.

그럼 그러한 변화의 중심에서, 최종적으로 어떤 기업을 만들고 싶나.
대상이 누군가에 따라 다른 역할이 존재한다고 본다. 크리에이터에게는 더욱 양질의 콘텐츠를 만들어낼수 있는 디딤돌 같은 회사가 되고 싶고, 시청자나 고객에게는 언제 어디서나 자신이 좋아하는 콘텐츠를 찾고 공유하고 소비할 수 있는 미디어 기업이 되고 싶다. 아시아인 전체가 1일간 평균적으로 소비하는 콘텐츠가 10억 개 정도 된다더라. 그래서 우스갯소리로 우리도 1일 10억 뷰를 기록해보자고 이야기 하고 있다. 지금으로서는 꿈 같은 이야기지만, 언젠가 아시아인들이 하루 한 번 정도는 우리 콘텐츠를 보는 세상을 꿈꾸고 있다. 내 목표처럼 MCN 산업계 전체도 철저히 미래를 바라보는 비즈니스다. 일각에서는 광고 효과만 바라보고 MCN이 거품이었다고 평가절하하는 시선도 있다. 그러나 길을 만들어가는 입장에서 볼 때, 이는 커다란 과정의 한 순간이라고 생각한다. 콘텐츠를 중심으로 그릴 수 있는 미래는 내가 보기엔 제한이 없다. 끝없이 발전하고 끝없이 커 나갈 수 있는 산업이다. 내일 당장 우리가 성공한다고 생각하지 않는다. 많은 시행착오의 시간도 필요할 거다. 그 안에서 구체적인 레퍼런스를 만들어내는 것이 관건이라고 생각한다. 앞으로 꾸준히 지켜봐 주셨으면 좋겠다.




Posted by KH Han

댓글을 달아 주세요