본문 바로가기

kh's IM Leader Interview

이성학 메조미디어대표

미디어렙의 내일을 그리다 이성학 메조미디어 대표이사

지금의 광고·마케팅 업계를 보면, 미디어렙, 종합광고대행사, 프로덕션 등 수많은 산업 구성원이 너도나도 ‘통합 마케팅’을 외치며 뛰어드는 형국이다. 이렇게 치열한 경쟁 속에서 내일을 대비하는 유일한 방법은 오직 우리만 할 수 있는 무언가를 찾는 것이다. 케이블 TV 광고 영업사원을 거쳐 미디어렙사의 대표 자리에 오르기까지 다양한 경험으로 무장한 이성학 메조미디어 대표이사는 오직 메조미디어만이 할 수 있는 일을 찾고 있다. 그가 그리는 미디어렙의 내일, 지금 바로 만나보자.

진행. 한기훈 ‘한기훈 미디어커뮤니케이션 연구소’ 대표   khhan60@gmail.com
사진. 포토그래퍼 이재은 jaeunlee@me.com
정리. 월간 IM 편집국 im@websmedia.co.kr







2015년 2월 메조미디어의 대표이사로 취임했다. 1년 가까이 회사를 운영했는데 소감이 어떤가.
뭐, 정신이 없다(웃음). 나는 ‘세상에 공짜는 없다’고 믿는 사람이다. 열심히 한 만큼 찾아오는 보람과 보상이 분명히 있을 것이라 믿고 열심히 달리고 있다. 사업적으로는 사실상 매체 간 경계가 완전히 무너진 오늘의 광고·마케팅 업계에서 메조미디어가 미디어렙사로서 할 수 있는 일이 무엇인지 찾고 있다. 여전히 진행 중이라고 말하고 싶다.


메조미디어는 꽤 오랜 역사를 지닌 미디어렙사다. 간단히 회사소개를 부탁한다.

‘디지털 마케팅 렙사’다. 설립은 1999년 4월에 했고, 2012년 CJ E&M과의 통합 이후 국내 미디어렙 시장을 넓히고자 노력했다. 업계 최초로 애드 네트워크를 출시했고, 소셜 분석 회사 ‘티버즈’를 인수하며 소셜미디어 시장에서도 버즈를 분석해 이슈와 문제를 파악하는 솔루션을 구축하는 등 나름의 영역을 구축했다. 현재는 CJ E&M의 콘텐츠와의 시너지를 중심으로 마케팅 솔루션을 제공하는 회사로 나아가고 있다.


이성학 대표의 배경도 궁금해진다. 과거 케이블 TV 광고 영업을 했다고 들었다. 이야기를 들려달라.

1994년으로 거슬러 올라간다(웃음). 사회생활을 시작하면서는 동양그룹의 기획실 예산 파트에서 일했다. 당시 국내 최초로 공중파 방송이 아닌 위성방송 개념의 케이블 TV가 생긴다는 이슈가 있었다. 동양그룹도 ‘바둑TV’와 관계돼 케이블 TV 방송사업자로 나서게 됐고, 내가 그 프로젝트에 설립 요원으로 파견 근무를 나갔다. 1995년 케이블 TV 출범과 함께 바둑TV도 성공적으로 개국했다. 다시 동양그룹으로 돌아가려 했으나, 바둑TV에서 ‘가긴 어딜 가냐’며 붙잡았다(웃음). 얼마 지나지 않아 IMF 사태가 터졌고, 120명이 근무하던 바둑TV는 70명이 근무하는 회사가 됐다. 사회 생활하면서 처음으로 ‘회사에서 가치 있는 일’을 생각하게 됐고, 당시 내가 속해있던 관리 파트에서 일하는 게 싫어졌다. 그래서 1999년에 ‘광고 영업’이라는 직무에 도전했다. 그때 처음 케이블 TV 광고 영업에 뛰어든 것이다.


케이블 TV에 채널이 꽤 많았던 것으로 기억하는데, 당시 케이블 TV 광고 산업은 어땠나.

케이블 TV는 스물일곱 개 채널로 첫 방송을 시작했다. 채널은 많았지만 채널당 광고 매출은 정말 미미했다. IMF 당시 1998년부터 케이블 TV 초창기 방송사업자로 참여했던 대우, 삼성 등 대기업들이 손을 떼기 시작했다. 그러다 오리온그룹(당시 오리온시네마네트워크)이 과감한 투자를 단행해 ‘온미디어’라는 케이블 TV 방송사업자 그룹을 설립한다. [편집자 주. 온미디어는 2000년 6월 동양그룹 소속이었던 오리온시네마네트워크가 발족한 후, 2001년 9월부터는 동양그룹에서 분리된 오리온그룹이 운영했다] 바둑 TV를 비롯해 OCN, 투니버스 세 개 채널이 초기 멤버였는데, 이후 온스타일, 슈퍼액션 등을 개국하며 몸집을 키워갔다. 케이블 TV 광고 시장이 본격적으로 성장한 것도 이 시기다.


한참 그렇게 몸집을 불려가던 온미디어도 2009년 CJ그룹에 매각하는 커다란 변화를 맞이했다.

그렇다. 2009년 12월 24일, 크리스마스이브로 기억한다. 오리온그룹이 온미디어를 CJ그룹에 매각한다. [편집자 주. 2009년 CJ오쇼핑이 온미디어 인수를 결정한 후, 2010년 온미디어가 CJ그룹 계열사에 추가됐다. 2011년 3월에는 CJ그룹 여섯 개 미디어 계열사가 CJ E&M의 방송사업부문으로 인수·합병됐다. 출처. 위키백과] 온미디어와 CJ그룹이 보유한 미디어 채널이 겹치는 부분이 많아 당시 외부에서는 ‘과연 CJ 미디어와 온미디어가 시너지를 낼 수 있을지’에 의문을 갖는 사람들이 많았다. 결국 시너지를 내는 데 성공한다. 2010년부터 2011년까지 높은 성장률을 기록하며 승승장구했다. 그러다가 2012년 또다시 위기가 찾아온다. 종합편성채널 개국과 더불어 온라인, 모바일 산업이 확장하며 TV 광고 시장 자체가 활기를 잃은 것. 케이블 TV 사업자들은 직격탄을 맞았고, 미래를 준비해야겠다는 생각을 한다. 당시 CJ E&M은 TV를 중심으로 상품을 만들고 기획, 판매하는 일에 강했는데, 콘텐츠 소비 트렌드가 디지털로 옮겨가니 큰 위기감을 느꼈다. 디지털 채널에 대응하기 위해 결국 디지털 미디어 렙사 ‘메조미디어’를 인수해 현재에 이르게 됐다.




나는 ‘세상에 공짜는 없다’고 믿는 사람이다. 
열심히 한 만큼 찾아오는 보람과 보상이 분명히 있을 것이라 믿고 열심히 달리고 있다. 
사업적으로는 사실상 매체 간 경계가 
완전히 무너진 오늘의 광고·마케팅 업계에서 메조미디어가 미디어렙사로서 할 수 있는 일이 무엇인지 찾고 있다.


미디어렙사와 케이블 TV 광고 영업의 차이점은 무엇인가.

가장 큰 차이는 매체 간 통제가 불가능하다는 점이다. 케이블 TV와 같이 우리가 소유한 매체를 두고 영업을 하는 것이 아니므로 광고주에게 새로운 제안을 하거나 솔루션을 제공할 때 아무래도 제약이 많다. 시스템 도입이나 과감한 실험도 어려운 부분이 있고. 또한, 미디어렙사가 우리나라에만 존재하는 특수한 구조 아닌가. 시장 내 입지나 위치에 대한 고민도 많다.


그런 고민을 해결하기 위한 방안으로는 어떤 것이 있을까.

치열한 광고 업계에서 ‘메조미디어만이 할 수 있는 것’이 무엇일까 생각했다. 오직 우리만 할 수 있는 틈새를 찾아야 했다. 미디어렙사는 콘텐츠를 직접 생산하지 않기 때문에 특화된 상품으로 경쟁해야 한다고 생각했다. 매체 효율을 극대화할 수 있는 상품, 매체 간 시너지를 도모할 수 있는 상품 등을 만들기 위해 시간과 비용을 투자했다. 이제는 매체 간 경계가 모호해지다 보니, 여기서 한 발 더 나아가 디지털이든 전통 매체든 광고주 효율을 최대한으로 끌어올릴 수 있는 솔루션을 마련하고자 노력하고 있다.


현재 그러한 솔루션을 구축했다고 보는가.

아직 우리만의 완벽한 솔루션을 구축했다고 말하기는 힘들다. 다만, 숫자로 봤을 때 회사는 성장하고 있다. 수주액이 2014년 1,800억 원대에서 2015년 2천억 원 규모로 10% 정도 성장했다.


국내 디지털 미디어렙 업계에서 2천억 원은 상당히 의미 있는 숫자다. 검색과 디스플레이, 모바일 광고를 제외한 국내 디지털 광고 시장이 약 2조 원 규모이니, 10%의 시장을 점유한 셈이다.

그렇다. 하지만 우리만의 솔루션을 찾는 것이 중요하다. 미래를 보면 당연히 고민하고 투자해야 하는 영역이다. 2016년에는 그런 솔루션을 마련해 양적, 질적으로 더욱 의미 있는 성장을 이뤄내고 싶다.


메조미디어의 2016년 목표는 무엇인가.

2016년에는 클라이언트의 수요를 파악하고 앞서 말한 의미 있는 솔루션을 만들어내는 것과 세계 시장에 대응하는 것이다. 이미 우리는 2014년 미국 ‘더트레이드데스크’라는 글로벌 디지털 매체 구매 시스템 개발사와 제휴해 전 세계 대상의 디지털 광고 사업도 진행하고 있다. 2016년에는 이 같은 글로벌 협업을 더욱 다양화하고 동남아시아, 중국, 미국, 나아가 남미 등 더 큰 시장에 대응할 예정이다.


메조미디어가 관여하는 사업 영역이 상당히 넓다. 영역별로 비중을 어떻게 두고 있는가.

가장 많이 신경을 쓰는 곳은 디지털 미디어렙 부문이다. 세계 시장에 대응하려면 결국 디지털이 가장 중요하기 때문이다. ‘세계 시장’은 곧 ‘디지털’이라고 보고 있다. 사업 영역 간 경계를 정확히 구분하기도 어렵다. 미디어 자체에 경계가 사라지고 있기 때문이다. 예를 들어 지난 12월에 홍콩에서 열린 ‘2015 Mnet 아시안 뮤직 어워드(이하 MAMA)’를 보자. MAMA는 많은 제작비가 투입되는 대규모 프로젝트였는데, 만약 여기서 TV 광고 상품만 판매했다고 생각해보자. MAMA가 방송되는 약 다섯 시간 동안 과연 그 많은 제작비를 충당할 수 있었을까. MAMA의 광고 상품은 대부분 디지털 상품이었다. 방송 한 달 전부터 소셜미디어나 웹사이트를 통해 참여 아티스트 인터뷰, 누리꾼 투표 등 다양한 형태의 콘텐츠를 쌓았고, 그 콘텐츠에서 파생하는 또 다른 콘텐츠를 통해 광고 수익을 냈다. 이러한 과정에서 브랜드의 참여도 이끌 수 있었고 말이다. 이렇듯 디지털은 시·공간적 한계를 극복하고 오프라인 행사나 전통 매체가 할 수 없는 새로운 영역의 시너지를 만들 수 있다. 그렇기에 미디어솔루션 부문이 현재는 캐시카우 역할을 한다고 보지만, 실질적으로 미래를 준비하는 데는 디지털 부문이 더 떠오르지 않을까 생각한다.


MAMA가 온·오프라인을 엮으면서도 글로벌 브랜드의 참여를 끌어낸 좋은 사례인 것 같다. 혹시 다른 사례는 없나.

‘케이콘(KCON)’이 있다. 2012년부터 개최한 국제 규모 행사로, ‘한류’를 주제로 뷰티, 패션, 푸드, IT 등 다양한 문화 콘텐츠를 엮어 한국 기업 및 브랜드의 글로벌 진출을 지원하는 플랫폼 역할을 하고 있다. 미국, 일본, 중국, 아부다비 등 다양한 곳에서 펼쳐지기 때문에 글로벌 브랜드에도 매력적인 행사다. 더불어 개최 지역 브랜드와도 광고나 콘텐츠를 진행할 수 있다. 해당 지역 방송에서도 중계하기에 TV 광고와 엮어서 통합 상품을 구성할 수도 있다. 이처럼 콘텐츠를 중심으로 다양한 IMC 연계가 가능하다.


이렇듯 디지털은 시·공간적 한계를 극복하고 오프라인 행사나 전통 매체가 할 수 없는 새로운 영역의 시너지를 만들 수 있다. 
그렇기에 미디어솔루션 부문이 현재는 캐시카우 역할을 한다고 보지만, 실질적으로 미래를 준비하는 데는 디지털 부문이 더 떠오르지 않을까 
생각한다.


케이콘 사례를 들으니 세계 시장에서도 상당한 성과를 내는 것 같다. 메조미디어의 해외 시장 진출 현황이 어떤지 짚어줄 수 있나.

최근 중국 유력 디지털 대행사 ‘하이싱크(Hythink)’와 한중 합작 콘텐츠 공동제작 업무협약을 체결했다. 이는 앞으로 한국에서 중국 시장에 콘텐츠를 유통하고 싶은 사업자가 있거나 중국에서 한국 시장에 관심이 있는 광고주가 있으면 상당한 시너지를 낼 수 있다고 본다. 


방송 프로그램이나 오프라인 행사와 브랜드 콘텐츠를 함께 엮을 수 있고, 세계 시장까지 대응할 수 있다는 것이 오직 메조미디어만이 할 수 있는 솔루션이라는 생각이 든다.

그렇다. 사례를 하나 더 들자면 자동차 브랜드 ‘재규어’와 함께 진행한 캠페인이 있다. 재규어가 신차 ‘재규어 XE’ 출시 행사를 CJ E&M의 방송 콘텐츠와 접목한 것이다. 다양한 뮤지션과 함께 엠넷 <댄싱9>의 우승팀이 퍼포먼스를 벌이며 행사 분위기를 돋웠고, 출시 행사장 전체를 마치 공연장처럼 관객들이 뛰놀 수 있는 공간으로 디자인했다. 당연히 관객들은 열광했고 자신의 소셜미디어에 행사 내용을 올렸다. 오프라인의 바이럴 요소가 온라인으로 이어진 것이다. 더불어 <슈퍼스타K7>에서 재규어XE를 우승 상품으로 내걸기도 했고, 프로그램 내에서도 화려한 그래픽으로 재규어 차량이 자주 등장했다. 광고는 말할 것도 없고. 방송 콘텐츠, 방송 광고, 오프라인 행사, 온라인 콘텐츠가 한 데 엮인 IMC 캠페인으로 진행한 것이다. 디지털 시대 메조미디어의 역할이 바로 이러한 솔루션이라고 생각한다.


상대적으로 규모가 크지 않은 중소기업도 메조미디어의 솔루션을 활용할 수 있을까.

물론이다. 앞서 언급한 케이콘, MAMA 당시 중소기업청과 협약해 약 50여 곳의 중소기업이 행사장에서 부스를 운영할 수 있도록 했다. 콘텐츠를 통해 동반성장이 가능한 구조를 만드는 것이 우리 역할이라고 본다. 메조미디어가 해외 시장에서 마케팅을 진행하고 싶은 중소기업에게는 BTL 프로모션을 소셜미디어, OTT 플랫폼 등을 활용해 디지털 마케팅 솔루션으로 확장하는 역할을 할 수 있다.


앞서 말한 것을 이루기 위한 특별한 전략이 있을까.

‘전략’이라는 것이 결국 내부 구성원들에게 이해가 돼야 하지 않나. 내가 생각하는 전략은 정확히 두 가지다. 첫째, 광고주의 상품과 브랜드에 대해 제대로 이해할 것. 둘째, 이해한 가운데서 ‘새로움’을 창조할 것. 즉, 광고주가 지금 당장 이해하고 실행할 수 있는 상품을 만들어야 하고, 그런 상품을 만들려면 광고주를 완벽히 이해해야 한다. 또한 그 상품은 시장에서 처음 선보여야 하는 것이고 분명한 효과를 보장할 수 있어야 한다는 말이다. 단순히 매체를 사서 광고주의 메시지를 띄우는 구조가 아니라 매체를 다듬고 엮어서 요리까지 할 수 있어야 한다고 본다. 그것이 내가 강조하는 전략이자 마인드셋이다.


그렇다면 팀원들에게 가장 강조하는 이 대표의 철학은 무엇인가.

놀든지, 일을 열심히 하든지 뭐든 하면 반드시 그에 따른 반응이 온다. 인생은 뿌린 만큼 거두는 거다. 그래서 성과는 못 내더라도 일을 열심히 한 사람들은 분명히 나중에 성과가 찾아올 거라고 강조한다. 땀을 흘리면 반드시 보상이 온다는 것을 항상 얘기하고 있다.


광고·마케팅 업계에 입문하기 원하는 꿈나무들에게도 한마디 해달라. 특별히 원하는 인재의 모습이 있나.

‘주인 의식’도 아니고 ‘주인’이 필요한 것 같다. 앞서 말한 것처럼 ‘실행’이 중요하다고 믿기 때문이다. 회사도 그에 맞는 충분한 보상을 해야 한다고 생각한다. 그렇기에 나는 열심히 하는 사람들에게 업계 최고의 대우를 보장한다.


자, 그럼 마지막으로 이 대표의 가장 큰 무기는 무엇인가.

내가 생각하는 내 무기는 ‘솔직함’이다. 만나는 사람에게 언제나 솔직하려 했고, 이는 사람들에게 신뢰감을 줬다. 신뢰가 생기니 기회도 생기더라. 대행사 일도 마찬가지다. 클라이언트의 브랜드가 내 브랜드인양 일하면 해답은 나온다. 진정성은 무조건 전해진다. 내가 맡고 있는 브랜드가 성장하면 나도 성장하고 내가 다니는 회사도 함께 성장한다는 사실을 아는 것이 가장 중요하다. 광고, 미디어 분야 모두 마찬가지다. 탄탄한 브랜드를 구축해 놓으면 사람들이 그 브랜드만 찾지 않나. 가장 바람직한 구조는 진정성에서 나온다. 오직 메조만이 할 수 있는 일을 찾는 지금도, 이 진정성이 큰 힘이 될 것이라 믿는다.  





내가 맡고 있는 브랜드가 성장하면 나도 성장하고 내가 다니는 회사도 함께 성장한다는 사실을 아는 것이 가장 중요하다. 
광고, 미디어 분야 모두 마찬가지다. 탄탄한 브랜드를 구축해 놓으면 사람들이 그 브랜드만 찾지 않나. 
가장 바람직한 구조는 진정성에서 나온다.